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在传统零售业态下，商超是消费者购物的主要场景，但大型化、集中化等特征又导致消费者必然要面临更多通勤成本和复杂的商品类目选择，这些都在无形中降低了消费者的购物体验。在此背景下，便利店营运而生，作为由商超衍生出的又一种零售业态，便利店将其贴近生活的便利属性发挥到了极致，让我们的零散化购物需求得到了满足。
今天，便利店已经成为了我们生活中不可或缺的消费场景之一，而与此同时，随着陆上交通的日益发展，依托能源产业的加油站便利店也开始了其快速的崛起。
5月13日，餐道与爱分析联合举办了主题为《从零售数字化，看餐饮新零售转型的策略与实践》的线上直播沙龙。在沙龙上半场【零售专场】中，作为餐道的重要合作伙伴，同时也是世界级能源领域公司，延长壳牌石油有限公司非油零售事业部总监郭嘉做客了直播间，并且结合其行业前沿理解，为我们带来了《油站CVS多元化经营的机遇与挑战》的精彩分享。
1.开拓多元化业务，向“50：50”进发
作为世界前十级别的顶尖跨国公司，延长壳牌石油围绕着能源化工业，打造了覆盖上下游业务的庞大产业链条，非油品零售业务便属于其中之一。
就目前的数据来看，在有着深厚发展基础的油品业务面前，壳牌零售业务所占的绝对值比重相对较小，但对此郭嘉却从另一个角度，道出了后者的价值所在：“这是一个贴近顾客生活的入口，在整个产业链上，壳牌坐拥着430亿美元价值的能源行业全产业链品牌市场，如果从传统零售的视角来看，它的规模仍然是相当巨大的。”
据郭嘉介绍，目前壳牌石油在全球80多个国家都开展了零售业务，其所经营的加油站数目更是达到了45,000多间，即便是星巴克、家乐福、ZARA、GAP这些耳熟能详的线下一线品牌，如果单从数量上看，也跟壳牌加油站相距甚远，这也让我们进一步了看到了壳牌便利店所拥有的市场空间。
放眼全球，整个壳牌石油的油站在每天所服务的顾客超过了3000万，如此大的消费者群体，为壳牌带来了每年60亿美元的便利零售收入。
郭嘉透露到，他们经常笑称自己是一家最大的咖啡零售商，尽管有星巴克这样的品牌，但从数量上来看，壳牌每年通过便利零售场景销售出的咖啡仍多达2.5亿杯，除此之外还有3.5亿瓶饮料，以及4.5亿份小吃等等。在这样的数据面前，壳牌便利店的规模可见一斑。
目前，壳牌在中国经营有超过1700间油站，但郭嘉认为，壳牌便利店在中国的业务经营仍然不算是起步，而确切地说是在一个变化转型以及加速成长的阶段。
在这样的背景下，壳牌便利店提出了其经营主旨——“通过便利零售的场景，能够在加油站为顾客带来更好的生活，让顾客的旅途变得更加美好，从而创造更加丰富美满的今天和可持续发展的未来。”
这里壳牌还提出了一个数据的概念，那就是50：50。郭嘉解释说：这是壳牌希望在加油站便利零售的场景里，非油品零售和油品零售对于油站经营的利润贡献各占一半。目前，在全球有大约将近10个国家已经达到这样的水平， 在大约近20个国家中，壳牌非油零售利润贡献已经在30%以上，其他国家都正在向着这个方向去努力。
大家可能有人会问，在加油站这个场景里为什么要做非油品零售？加油站不是来加油的吗？郭嘉表示：其实受汇率和政治等因素的影响，在能源行业，油品的价格波动很大。作为一间场景化的经营场所，加油站的主营业务里面如果单一用作油品的话，它的盈利能力会对油品的毛利需求很高。
从分析数据中看到，一间油站的业务越多元化，业务种类越丰富，其对于油品单独经营的毛利需求就越来越低，那么当整个原油价格出现波动和不稳定的时候，便可以靠非油品的业务，例如便利店、咖啡厅、餐厅、洗车、换油等等，保护一定的利润来源。所以从生意的角度，壳牌是希望可以进行多元化经营的，而便利店就是壳牌其中一个落脚点。
2.52%的顾客到油站来不仅为了加油
在经营便利店业务中，壳牌对全球零售市场都做出了详细的调研。研究发现，壳牌45,000个油站每天所接待的3000万名顾客，他们到油站大都有着非常明确的消费目的，主要包含11种，这其中除了有两种是跟燃油消费直接相关的，剩下的需求都是跟非油零售有关，且可以被深入的挖掘的。“52%的顾客到油站来不仅为了加油”郭嘉说到。
在全球的加油站当中，以壳牌为主，纯燃油驱动的交易会更少，取而代之的是购买商品外带的需求。“到了油站后，如果有很好的、很方便的商品，以及很漂亮的购物环境，停车又比较方便， 你一定会买点什么东西。”
同时我们也不难发现，顾客对于时间和效率的需求也会更加明显，反之对于价格的敏感度会越来越低。这样的需求下，便利店便要在经营面积上更精简，“其实顾客在做决策的时候，在10秒钟之内他就需要做出决策，否则他的选择可能就是不消费。”
除以上之外，消费者对商品质量的要求日益提升，也是显而易见的。据数据统计，40%左右的顾客对产品品质的需求明显增加，并且以此为第一需求，而售价则不再是他们购物最主要的决定因素。这里我们看到因疫情而再度兴起的大健康消费趋势，“有82%的顾客更趋向于购买健康饮食，高于全球水平的。”
郭嘉表示，就本地市场来看，一个是“市场规模”，再有就是“顾客需求”两个层面，在加油站场景的便利连锁有着巨大的成长空间，这也将为壳牌带来更多的机遇跟挑战。
3.横向看市场，经营方向如何决策？
从便利连锁第一品牌711的官方数据中不难看出，其对于产品的利润率的需求比较高。这里我们需要思考，怎么能够让业务达到相对较高的利润率呢？
郭嘉表示：“自有品牌是一条出路，新鲜饮食也是一条出路，当然只是个别的做法。”所以如果横向比较，对比711与中石化、昆仑好客，那么我们也可以看到非常明显的差别——711对毛利率的要求是45%，其单店的产出营业额已达到2万块以上，而对比之下，中石油跟中石化相加的门店数不超过5万间，单间单天的销售额则是在3000块左右。
“当然这跟经营方式、手段、品类选择、品牌以及多种因素都有关联，但是我们同样在这里面能够看到巨大市场增长空间。同时对于毛利率或者对于利润率的要求，在目前的情况来看，传统便利连锁跟油站经营的便利连锁尚有巨大差距。”郭嘉说到。
在此基础上，壳牌是如何规划经营方向的呢？
一、无论是门店还是渠道，都要继续扩大业务规模。
二、要增加多元化的业务布局，能够享受后市场红利。
三、顺势而为，满足顾客对于大健康品质消费的升级需求。
四、抓住线上场景，进行数百万会员及新消费者的私域流量转化。
五、建立自有品牌，在提升产品质量的同时，进一步优化利润结构。
4.从“人货场”的角度
与顾客建立深层次连接
原来顾客到油站只是来加油或充电，现在随着零售场景的嵌入，一些综合的消费需求衍生了出来。壳牌希望可以为顾客打造全方位体验，无论是从服务、环境、产品、品质，还是能够满足顾客的即时需求，都应该让顾客能够体验到油站连锁便利店当中明显的差异化。
为此，壳牌便利店需要从“人货场”的角度，全面思考顾客在家、在途中以及接近油站店、购物前、购物后以及离开的全链路上都有哪些需求可以被挖掘。
郭嘉希望：他们从这个思路上，超越传统便利店跟顾客所建立的沟通与连接，另外壳牌会使用更多数字化的手段， 以原有消费品作为连接的机制，进而完成更多跟顾客深层次的连接和互动。
壳牌在经营油站的时候，是以品牌化经营作为基础的，对于品牌管理跟门店的设计、装修风格、选材环境等等，壳牌都有着明确的要求。通过这样的方式是跟手段，壳牌希望把油站便利店这个场景，在顾客的印象中逐步地建立起来，打造出一个标准的品牌形象。
此时郭嘉也提到了其中的挑战，过去整体的油品行业利润很高，所以零售业务份额相对小，而在近3到5年中，油品的利润在不断地变化，所以打造多元化的非油业务便成了重要的利润来源，这里壳牌将从顾客、团队、生意以及系统4个方面，做出非常大的投资跟管理投入。
在这条道路上，壳牌有着非常清晰的愿景，那就是“在整个油站便利连锁场景中，做最棒的油站CVS Retailer（零售商）”。
5.多元化经营面临的挑战
话题回到多元化经营，郭嘉进行了深入解读。结合此前提到的11种顾客需求，郭嘉认为，在CVS的多元化经营道路上，我们采取三个方向，第一是综合性业态， 第二是深化品牌建设，第三细化品类管理。
壳牌根据顾客不同的消费动机跟目的，创造了一种新鲜饮食咖啡，就是可以供顾客旅途休息的餐厅，以及顾客在购买日杂货品的购物品牌，还有跟车相关的消费，比如洗车，比如换油等等。
这些在CVS便利店的业务中就是一个零售的基础，所以壳牌在精细化品牌管理和选品策略上，“我们以壳牌优选向下，希望于跟国际一线品牌进行合作，并且要在合作中通过选择优质的品牌，来给顾客展示壳牌优选的品牌定位是在什么样的位置”。
郭嘉提到，在泰国、马来西亚、荷兰、俄罗斯等世界各地，壳牌都在加速布局新鲜饮食的业务，以咖啡为主。据介绍，壳牌的咖啡品牌叫做deli by shell，已经来到了中国，从18年开始，壳牌已经在各个区域的公司逐步地开设新鲜饮食跟咖啡的业务，并且能够在多元化的业态提供当中，为顾客满足旅途当中的某些需求。
6.回归零售落脚点，从4个方面夯实基础
郭嘉认为，新零售的落脚点也是传统的业务形态，也是线下的流量入口，是每一位顾客的每一单生意去积累而成的，所以回归到零售的本质基础非常重要，这是任何一个品牌和企业都绕不过去的话题。
就壳牌便利店来讲，郭嘉表示可以从以下四个方面入手，提升零售业务能力。
第一是需要提升更强的系统处理能力，包含但不限于业务中台、数据中台，以及仓储管理系统等等，同时我们还不断地去做Ecommerce（电子商务）的尝试，例如疫情期间，壳牌就通过外卖平台去打开了便利店跟顾客接触的入口。
之后，壳牌便利店还会尝试逐步建立线上商城，打破传统油站便利店跟顾客接触的时间和时段。用增加频率的方式，创造更多的消费。
第二，在整个supply chain efficiency（供应链效率）上做到更好，因为便利店的整体产品的宽度很大，如果要做到优质的品类管理，供应链的效率是非常重要的。
第三，因为对于品牌和品类的经营跟选择，代表了整个经营方的市场定位，所以在核心品类的选择上，我们需要有更多具有高度洞察力的数据分析能力。
最后郭嘉在此谈到了多元化，“在这样一个综合零售业务场景里面，我们希望有更多的不一样的业态出现在我们这个场景当中，其中包括我们的优选便利店、我们的洗车换油中心，还有我们的异业合作餐厅、加盟业务，以及其他的更多可以提升业务的做法，而这些都会以我们的一线运营能力为基础，以我们的IT为线索。”