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随着国内疫情的退去，国民消费逐渐复苏。其中，奢侈品消费高速反弹。
四月，广州太古汇爱马仕门店在疫情后重新开张，重开首日销售额达1900万，一举突破该品牌在中国的单店单日成交额历史记录。随后的几个月，据公开资料显示，入驻商铺中奢侈品商铺占比一半以上的上海恒隆广场2020年上半年的零售额同比增长17%，无锡恒隆广场的同比增幅则为13%。疫情的退去使中国消费者对奢侈品的激情再次显现。
近年来，我国奢侈品购买者不断年轻化，消费习惯也有所改变。根据麦肯锡相关数据显示，中国的奢侈品消费总额中有近八成由80后、90后群体贡献。80后、90后的年轻一代消费者作为“互联网原住民”，既追求奢侈品消费的线上化社交互动和便捷感，也不愿舍弃线下奢侈品消费的高端氛围体验。因此，奢侈品品牌需要建设全渠道的消费者触点，并保障全渠道的消费者购买体验。
此外，年轻一代的消费者不再仅仅将奢侈品消费作为财富地位的象征，而越来越多地希望通过拥有高档产品以彰显个性化品味。因此，相较于价格高昂的顶级“硬奢”，价格更亲民，但仍体现高档品质的轻奢品牌越来越受到年轻化消费者的青睐。
着眼于中国这片轻奢品消费的“沃土”，近年来，不少国际轻奢品牌都在加注中国市场。源自瑞典的轻奢腕表品牌Daniel Wellington丹尼尔·惠灵顿（以下简称为DW手表）就是其中之一。DW手表创立于2011年，凭借其尼龙表带经典款式一炮打响，创立三年，全球销售额便突破 7000 万美元。2014年，DW手表进入中国市场，在开辟线下门店的同时，陆续入驻天猫、京东等头部电商平台。2015年“双11”，DW手表在24 小时内便取得天猫手表品类单店销量第一名，从此成为轻奢腕表界的“网红”。
经过几年的发展，目前DW手表已拥有线下门店、官网、微商城、电商平台等多种遍布线上、线下的销售渠道。在规模增长的基础之上，DW手表在数字化方面也一直进行着较为积极的探索与实践。为了更好地迎合品牌用户在线化购买的服务体验、配送效率，以及线上下单、线下提货等O2O模式方面的消费需求，提升品牌在全渠道趋势下的经营能力，DW手表与专注于零售数字化的中台厂商百胜软件展开合作，打造企业中台。DW手表通过中台的搭建及运用，实现了全渠道订单、商品、库存、物流等方面的一体化管理，提升了该品牌在全渠道服务方面的效率，优化了用户购买体验。
近期，爱分析对DW手表CTO Tony进行了访谈，就DW手表在中台建设等方面的数字化实践，以及该品牌的数字化战略规划等方面进行了交流。
Tony表示，DW手表在拥有了中台的“武装”后，在诸多方面均有进一步实践数字化转型的规划。例如，在疫情的刺激下，轻奢品消费者在以微信生态为代表的私域中，对轻奢产品的探索、研究、交流等行为变得更加活跃，因此DW手表将结合其中台能力，在私域用户运营方面进一步探索；为了支撑不断增长的订单量，在补货方面，DW手表将引入更多AI技术，进行智能补货预测，对仓库、门店进行更加精准的补货，进一步提升库存周转；在数字化营销方面，DW手表则计划探索线下门店消费者行为洞察的数字化解决方案，以形成更精细的消费者画像，进而实现精准营销，支撑业绩的持续增长。
如今，轻奢品牌在国内拥有良好的消费环境，同时，技术及IT基础设施、数字化解决方案的迭代发展也十分迅猛。或许，当下正是轻奢品牌加速数字化发展的一段黄金时期。
以下是访谈内容节选。
全渠道趋势下搭建企业中台，全面提升客户体验
爱分析：DW手表为何考虑搭建中台？核心希望解决哪些问题？
Tony：DW手表2018年开始考虑建设中台，原因是我们当时想建立全渠道的销售系统。DW手表销售渠道较多，主要包括线下门店、官网、微商城，以及各大电商渠道，如天猫、淘宝、京东、寺库等。
因为销售渠道太多，我们需要中台来整合数据、处理订单。通过中台，我们可以建立集中的订单处理系统和全渠道库存管理系统，从中台监测库存情况、销售情况。
爱分析：中台项目会涉及企业多个部门，不同部门的核心关注点有哪些差异？
Tony：中台涉及到的业务部门有很多，如官网团队、零售团队、物流团队。每个部门的关注点都不一样。例如，官网团队更关注中台带来的便利性，即中台最后能够提供哪些具有很高业务参考价值的数据。官网团队也会关注中台可否实现库存同步，精准记录不同渠道的库存，并且和ERP库存一致，同样也关注线上线下的整合。
物流部门则关注订单和发货的信息能否及时传到仓库，中台能否在整个物流过程中提供精确的信息，以此监测物流过程是否出了问题。
爱分析：整个中台项目实施过程是怎样的？过程中遇到的挑战有哪些？百胜软件提供了哪些支持？
Tony：百胜软件首先对DW手表的业务进行分析和设计，如各个渠道的销售情况。之后，百胜软件派团队驻场，和我们所有业务部门一起开展中台项目。中台项目是线上线下渠道的打通，涉及很多业务部门。从前期和我们业务部门沟通，到后期的测试和正式上线，整个过程中百胜软件都驻场和我们一起完成。
因为百胜软件的中台是完整和成熟的产品，中间遇到的技术层面挑战不多。主要遇到的挑战是对接和调试，譬如与顺丰等快递供应商的对接，还有与仓库的对接。在各方面的协调下克服了对接和调试的问题，整个过程比较顺利，没有遇到很大的挑战。
爱分析：DW手表搭建中台之后，有哪些直观效果？
Tony：第一是能够真正做到“O2O”，线上、线下打通之后，DW手表可以线上下单，线下提货，借助顺丰仓、线下仓配货，实现全渠道订单管理，客户体验提升，为客户提供便利。比如，某个门店的SKU没有货了，客户照样可以在门店下订单，线下仓库发货。也可以做到客户在线下单，门店发货，速度更快。DW手表在上海做过闪送服务，极大地为客户提供了便利。
第二，是所有数据集中在中台，进行分析统计可以及时获取需要的数据，实现数据的打通。
第三，是业务问题集中在中台。解决任何渠道的业务问题，可以调用同一套业务逻辑，不需要再去开发，实现业务标准化。
总之，中台对业务和效率都有很好的提升。
爱分析：在遴选中台厂商方面，DW手表看重厂商的哪些核心能力？
Tony：我们当初看了好几家厂商提供的解决方案和产品。DW手表首先会关注产品在业界的能力，比如成功客户有哪些。DW手表会向这些成功客户了解情况，包括了解产品效果、最终得到的业务价值、系统稳定性等几方面信息，这些是DW手表前期评估厂商时会考虑的内容。
其次是产品具备哪些功能，包括系统集成能力、数据集成能力、中台带来的O2O的能力。除了在中台里沉淀业务逻辑，DW手表也看重产品的定制化能力。
积极布局数字化，私域运营、补货、营销是下一步重点
爱分析：在开展数字化项目的过程中，DW手表是否会参考同行的实践？
Tony：DW手表会参考同行的最佳实践，同时因为DW手表是跨国公司，也会参考其他地区的实践，比如香港、新加坡、日本、韩国地区的实践。DW手表也会参考零售业的实践，如快消行业。DW手表最希望参考对标行业，如奢侈品零售的实践，但是可以参考的实践不多。
爱分析：您了解到业内有哪些值得参考的最佳实践？
Tony：目前最佳实践还是在奢侈品行业的导购端，如Gucci的导购，还有做服装的绫致，两个企业的实践不完全一样。这些品牌的导购做得很好，基于线下店员，通过不同的产品活动吸引大量粉丝，建立微信群，经营粉丝社群，尽管疫情期间线下门店完全关闭，这些品牌依旧能够创造非常好的业绩，甚至超过线下门店开放时的业绩。
DW手表希望能复制类似实践，但是品牌不同，不能完全照搬，DW手表需要摸索着前进。
爱分析：DW手表是否考虑与百胜软件的持续性合作？
Tony：我们会考虑是否需要对中台进行升级，继续扩展与百胜软件在中台方面的合作。此外，我们会在POS系统方面与百胜软件继续合作。
后续与厂商的合作主要要看我们的业务需求。在疫情影响下，DW手表有很多方面需要考量，我们会根据业务变化考虑未来的合作计划。
爱分析：今年发生的疫情及外部环境变化对行业是否产生了明显影响？DW手表在业务上面临哪些挑战？
Tony：疫情期间，DW手表门店客流大量减少，对第一、第二季度的影响很大，有一段时间门店都是关闭的，现在客流已经恢复到原来水准。在疫情期间，DW手表提供线上加线下的导购服务，这是数字化策略的一个很大改变。
我们调动所有门店，建立导购系统，快速搭建微商城，打通企业微信和导购系统，导入订单，把线下导购移到线上，在线上重新获得失去的订单，加快数字化进程。
出于成本的考虑，我们还利用AI、机器学习、大数据建模做预测，例如补货预测。补货和供应链的预测如果不精准，会对后续的业务影响很大。
爱分析：DW手表在数字化战略上有哪些规划？还考虑在哪些其他场景引入数字化解决方案吗？
Tony：上述讲到的内容都是我们正在实践，或未来会实践的数字化战略。未来，我们也将突破手表品类，拓展更多品类。利用模型进行精准营销，提高会员的复购率，是DW手表数字化战略的重要部分。
现在我们的CRM系统上有七八十万会员，预计未来很快会扩大到100万，甚至200万。我们已经开始精准营销的尝试，但是后面还有很长的路要走。现有的数据量不够，客户分析不够深入，未来会着重发展现在做得不够完善的部分。
例如，在线下门店场景，我们希望可以更了解线下客户的行为。之前，我们有运用门店计数器，利用商场数据、门店数据，记录每天进店客户数和成交数。未来，我们希望进一步了解不同客群之间的差异，如上海静安区与上海闸北区客群的差异，获得更精准的客户画像，以针对不同客群进行差异化的线下门店营销。