- 供应链
公路货运是物流行业的核心战场，也是降本提效的最佳突破口。天地汇利用甩挂模式和拼货管理，通过自建的物流云服务平台，在零担和整车业务中，提升货运利润空间，提高流转效率，推动了行业重构。
在过去的十二年中，公路物流产业机遇和挑战并存。一方面，国家在线路规划、基础设施不断加强投入，交通固定资产投资保持高位运行；另一方面，2008年国际金融风暴以来，中国公路物流业创新驱动，商业模式和服务模式多样化，运营模式精细度水平和整体规模一直不断增长，各路资本的投入加大。
小、乱、散、杂的公路货运市场
我国的物流行业是国家经济中很重要的一部分，是实体经济的晴雨表，得到国家领导人和政府的高度重视，同时也存在很多“发展中的问题”。
物流整体行业中，公路货运业务占比很大，超过70%，但根本特点是市场集中度过低，没有出现成规模的巨头，和像快递行业一样的寡头局面，而是黄牛满山，专线遍地，但信息化程度低、管理能力弱。公路货运整体信息极其不对称，业务单边性强，整个供应链和运输链割裂。现状给行业转型升级带来很大困难和局限，加之当下中国实体经济境况艰难，更是雪上加霜。
随着数字化的渗透和行业整体信息化升级，无车承运平台崛起。这些平台的特点是，通过信息系统、大数据等技术手段，管理订单，车辆调度，匹配需求的效率升高。并且，无车承运商为平台上的用户提供高质量的金融、保险等增值服务。
如今，很明显的趋势是，公路端将成为物流行业的主战场。去年，国内生产总值中，物流费用占到总GDP的14%左右，约13.2万亿元；在物流总费用中，除仓储和管理费用外，有55%约7.3万亿是运输费用；在总运输费用中，公路运输占了四分之三，约5.5万亿元；其中，约有4.3万亿元是来自第三方物流企业的，和国际发达国家差不多。
行业有很多细分的方法，按照货运重量划分，公路物流企业的业务主要分为快递、小票零担、大票零担和整车。其中，快递由于电商的起势增速较快且毛利偏高，而整车和零担业务占比较高但毛利较低。
资本开始谨慎，企业关注细分领域
从2011年开始，物流市场开始受到资本的青睐。伴随物流产业的快速发展，融资金额也逐年攀升。2017年物流行业的总融资金额创下1762.59亿元的新高，总投资182笔。但在2018年时，急剧下滑至862.02亿元。2019年，是公路物流行业最恶劣的一年，很少有企业融到资。
投资机构开始谨慎“撒钱”后，包括创新创业企业在内的大量物流企业死亡，而且第一次出现数家头部企业猝然倒下的情况。公路货运市场作为物流行业中占比最重的市场遭受重创，活下来的企业也大多都在生死线上挣扎，特别是大量最像传统互联网公司模式、盲目烧钱买流量的互联网+物流的企业纷纷倒下。
公路货运企业开始思考如何回归物流行业本质，在细分领域精细化管理，资本也更多关注物流细分领域的投资，零担快运是主要的一部分。去年，包括壹米滴答、满帮、中通快运、商桥等有限几家零担快运企业获投。
运营管理三大问题
目前公路货运面临“生存还是毁灭”的挑战，本质是成本、账期和效率的问题难以解决。
首先，运费逐年下降，2018年和2008年相比下降6个点左右，而2019年，相比2018年运费价格下降3个点，且价格继续呈现下行趋势；同时，由于需求端也在发生变化，制造业运输需求愈发个性化，造成成本占比越来越大。
2018年，公路运输的总费用为5.5万亿元，占比从2017年的78%降至去年的76%。市场规模在扩大，但是占比却在下将，公路货运的利润正在被挤压。在毛利率本身就很低的公路货运行业，大多数企业都面临着“一招不慎，满盘皆输”的局面，稍有差池就会亏损。
上游制造业近年的趋势是小批量多品种的业务增多，延伸至物流企业来说，对于运输的个性化需求比例上升。国际发达国家的整车和零担比例为7：3，相比较，中国的整车和零担比例已经接近5.5：4.5，零担化趋势越来越明显。这种趋势和电商的蓬勃发展有关系，对于物流企业的运营水平、成本控制和效率提升是不小的挑战。
自上世纪90年代起，民营物流企业开始发展，企业的起始资金都是自有资金。近10年，是公路货运企业创新创业最活跃的十年。也就是在资本加持的这十年，企业经营规模、业务范围持续扩张。但眼下，很多企业已经难以支持扩张带来的成本增加。
成本重压同时，物流企业的运费价格不断在下降，但账期却越来越长。主要原因是其上游制造业、加工业等，行业集中度较高，相对于物流行业，有绝对的话语权，并且他们同样在面对转型升级、成本上升和资金紧张的困扰，于是向下传导这种压力。
其次，自建车队带来的费用支出大，空载率过高。
行业中，有1400万运营车辆，除物流企业自身近200万辆车外，千台以上的大型车队几乎缺失，百台以上的中型车队在千家左右。本质上，以数不胜数的小微车队和个体车主为主的运力供给局面没有改变，平均车龄接近五年的局面也没有根本改变。
国家对物流行业进行“营改增“的税制改革后，一度出现了组建车队和新车购置的热潮，但在2019年遭受重创。究其根本，还是小型的车队和企业本身抗风险能力差，资金不足，管理能力不足，偿债能力弱，容易在市场洗牌重构的时刻被淘汰，也很难再被资本看中。
同时，车辆以“配载”为主导的业务方式也没有根本改变。小型车队通常以“配载”为主，即随机交易，没有稳定的货运行程，经常出现从A地到B地之后，空载而归。空载率达到40%之高，白白消耗了成本。
最后，运营方式过于粗放，缺少系统化管理，交付效率低，失败风险高。
物流企业由于缺少信息化建设，订单交付效率低。在装卸货的过程中时间花费在平均4-6个小时左右，有些小微车队的司机管理缺失，到岗不准时，造成交付时间很难标准化，流转效率低。再加上，车辆比较低端，货品的损毁风险较高。对于小型车队来说，一车货品损毁可能会造成全年的利润蒸发。
总体来说，物流行业在经过十余年资本驱动的创新实践后，行业“小而散”的格局并未出现变化，运营模式和十年前相比并未产生变革，服务效率没有得到根本的改变，成规模的头部企业稀缺。
同时，行业客户端，制造业和商贸流通业由于严峻市场形势和市场需求快速变化，正在进行转型升级。中国制造2025和“一带一路“的国家战略正在坚持不懈地推进，毋庸讳言。目前面临多重压力下的中国公路物流行业，能否满足市场的变化，求得生存和发展，实现自身的转型升级，继续面临巨大的挑战和机会。
因此，公路物流企业需要在竞争激烈的市场环境下，回归并寻找到更多的利润空间和运营效率提升的方法，依然是根本方向。
甩挂+拼车模式，提升物流企业利润空间
天地汇是一家“第四方”物流企业，面向广大第三方物流公司和司机，利用车队管理和拼货模式，提供低运费、高效率的快运整车和零担业务解决方案。其自建一整套物流运营系统——“天网”系统，包括订单管理、车队管理、运营调度管理、服务系统等，形成物流云服务平台，打通物流园区60余家，打造出以“天网+地网+车网”三网合一为核心的物流产业生态。
天地汇主要利用拼货管理、车队管理两种方式为主，专注于解决物流行业流转效率和成本降低的问题。
第一，拼货管理可以有效降低成本，为物流企业提高利润天花板。由于制造业个性化需求，小批量多品种的业务越来越多，拼货效率成了提升物流企业运营效率的重要手段。
天地汇的物流系统连接众多物流园中的订单信息，也就是说，天地汇相当于“总调度”，利用智能化的系统工具，可以快速找到时间最快，距离最短的拼货方法，实现了物流园原先的填单服务自动化。
同时，在装车环节，天地汇采用装车前置模式，在下单成功后，便通知当地人员进行装车。司机到达物流园时无需再花几个小时等待装车，即停即走，使整个运货时间可预计。
目前，天地汇最短可以在3个小时之内完成拼货，提升了车辆载货效率。据天地汇董事长徐水波介绍，天地汇的车辆使用效率，即实际出车/应出车数量，从17年的72%提升到97%，接近极致。
第二，车队管理也是运营管理的重要环节，天地汇采用甩挂模式，自建专车车队和司机团队，目前，天地汇共有2000辆高端车型专车和4000名司机，专车均为高端车型，减少车辆行驶风险。控制车辆成本的环节主要在燃油费、轮胎更换及维护、线路设计、甩挂设计等环节，形成标准化、规范化的车辆管理。
天地汇的挂车来自于中集、盛通和G7等品质比较高的供应商，智能程度高，便于数据收集和行驶监控。对于波峰期的临调车辆，天地汇也进行监控，对于发货频率、质量、时间点等数据符合专车标准的，将其转化为合同制专车，合并管理。
天地汇强调投入产出效率和边际拓展。以单线单车作为最小经营单元，做严格的核算体系来管理车辆，增加了车辆的可盈利性和稳定性。
自身账期短，金融服务能力强
天地汇的货运调度能力和效率提升能力得到物流企业认可，所以对于物流企业有较强的账期话语权。天地汇采取限额管理手段，即在天地汇的车量载货限额内，选接受快速付现的物流企业客户。
目前，天地汇的平均账期不足20天，远低于行业90天的平均水平，物流企业对其上游制造业的账期仍是90天，但天地汇在运费方面是行业最低，物流企业愿意妥协账期来换取更大的利润空间。
同时，金融机构也愿意与天地汇合作金融服务，原因是天地汇的服务失败率低，货损率为0.23%，行业平均货损率为2.6%，是天地汇的十倍。所以天地汇在保险、金融等机构中的口碑好，在供应链金融方面也给客户提供了保障，解决了物流企业的资金问题。
加强系统智能化，开放更多货源端口，以应对未来挑战
据天地汇董事长徐水波表示，目前大票零担业务是物流的决战之地，现在是十几年来最难的一年，但最难的时刻远未到来。在中国制造业整体转型，新旧两种制造体系切换的时候，应该是物流行业最难的时候，也是最茫然的时候。
天地汇计划继续升级现在的“天网”、“地网”和“车网”系统，在实际应用中的数据沉淀下来，优化核算模型，并将拼车和车队效率继续提升，推动整个物流货运的运输效率，在行业中发挥更大价值。
目前天地汇共有500条专线线路，和中国1000条专线总数相比，尚有一半的线路要继续打通。未来，天地汇也将开放更多货源端口，继续整合线下物流园区资源，并打通更多专线线路，满足更多物流企业的公路快运需求。
近期，天地汇董事长徐水波先生接受了爱分析的专访，对于物流行业的现状、困难和未来走向做了深入的分析，同时，对于天地汇的核心定位、主要服务能力和优势为了做了细致讲解。
徐水波， 2013年出任亚洲供应链管理协会中国区会长，2016年被任命为中国物流采购联合会副会长。曾获“2009年中国物流十大杰出人物”、“2012年中国物流十大杰出人物”、“2013年海峡两岸10大物流杰出贡献人物”、“2014年中国货运变革十大风云人物”、“2015年驱动中国物流互联网化转型核心人物”等一系列荣誉，最近再次获得”2019年中国物流十大杰出人物“，在物流行业20余年，始终是行业的领军人物之一，有丰富的从业经验和创新实践的成功经验。
甩挂模式成为效率提升最有价值空间的突破口
爱分析：您认为整个物流大行业，未来两年的趋势是什么？
徐水波：就快递而言，他们的增长应该已经到瓶颈了。因为他们的增长来自于近十年来电商的蓬勃发展，但现在依赖90后的消费主力不足以支撑更长时间的增长，消费驱动已经明显从线上走向与线下的融合。所以快递在增长受限的情况下必须在运营方面，甚至在某些行业的供应链深化方面多做一些工作，以达到降本增效的目的，维持企业的市值和发展；甚至，快递行业的运营方式会和快运融合，这个趋势也越来越明显。
就公路快运而言，依然是中国公路最主导的市场，虽然快递行业也属于公路运输的一部分，但是它只有7000亿的市场份额，大概近4万多亿还是传统的快运，需要转型升级。
过去十多年来，很多创业企业，在受到资本的鼓舞下，相当浮躁，加上物流行业的江湖特性，理性大面积缺失。但近两年有个很明显的变化，以投资C端互联网的思维和逻辑投资B端的物流产业互联网，并没有达到预期的成功，甚至可以说基本面是失败的。同时，由于中国内部和外部的经济环境的挑战越来越复杂，这个行业正在逐渐退去过去10年累计的浮躁程度，面临最严峻也是最需要清醒的时刻。
但同时，这两年因为资本市场下行，死的企业越来越多，甚至一夜之间猝死，行业浮躁的成分随之越来越少了，现在方向也越来越清楚了。
实质上，这个行业的根本痛点不是行业内部所谓的痛点，这些只是表象，而是这个行业的客户正在面临成本、资金和转型升级的压力，这是根本的痛点。这个痛点对物流行业的诉求就是：价格要下降、账龄要延长，服务要升级，供应链要协同和稳定等等。公路物流行业转型升级乃至创新的基本诉求点就在这里面。
从08年到现在，中国的制造业，也就是快运行业的客户，对成本的敏感度越来越高了。事实上是他们付不出钱，不能及时付钱，所以运价越来越低，账期越来越长。从08年到18年，运费缓慢下降6个点左右。18年到19年这一年，运费下降三个点。也就是说，现在的运价跟 12年前相比，大概应该下降了近10%，而成本结构越来越高。
物流行业整体的挤压非常严重，今年特别严重，是公路民营物流近三十年发展历史中最差的一年，但也是未来至少五年最好的一年。
今年特别严重有两个标志，第一个，是中国传统货运十强中，有两个今年基本消亡了。第二个，普遍市场来看，就上海而言，今年大概有百分之二十几的物流企业死亡了，物流园内空了不少。在这里边车队、专线都有，在物流园里面的主要是专线和小三方。市场的竞争越来越恶劣的同时，客户对服务的要求越来越高，物流行业没有新路，而在这种环境下还在进一步挤压，变得越来越难。
天地汇最大的幸运就是看到了这个根本性的痛点，坚决找到低成本的解决方案。物流行业根本上是运营驱动（Operation Excellence）的行业，而不是业务驱动。天地汇始终专注将精力坚决投入到在运营重构和优化上，前期聚焦在干线运营上，发展低成本的运营方式，走出了一条越来越自由的道路。
干线占物流整个链条的运输环节大概80%的成本，我们就选择专注在这个环节做流转效率的大幅优化。我们没有沿用市场上主导的方式，而是一开始就用重构的方式，颠覆原来的做法来做，知难而进，屏蔽一切杂音。我们在目前情况下“占了便宜”，今年我们发展的是最好的一年。整个行业，特别是互联网+创业的企业，继2018年率先实现了正现金流，我们应该现在是少数甚至唯一盈利的企业，而且增长速度比去年快，今年我们可以做到100亿左右营收。未来至少三到五年，我们还能保持这种超过50%的高速增长速度，并且有较好的盈利预期。
对于行业趋势，我个人现阶段有两个观点：
第一，物流行业不是赚“轻松钱”的地方，物流行业毛利很低，在这个行业轻轻松松的把钱挣了可能性不大，这是前几年这个行业浮躁的根本。
第二，现在是十几年来最难的一年，但最难的时刻远未到来，所以现在更要谨慎，老老实实，不能有速胜的想法。我个人认为，在中国制造业整体转型，新旧两种制造体系切换的时候，应该是物流行业最难的时候，也是最茫然的时候。因此，我个人判断，假定2025如期转型，那么2023-2025年应该是最难的时间。
在17年的时候，我们是行业唯一一个收缩战线的企业，所有人都在扩张，但我认为从18年开始整个行业可能要受到很大的影响，所以我们17年就对18年、19年做出了战略规划，坚决做正现金流，坚决做盈利，牺牲增长也在所不惜，不能侥幸也不能赌气。
结果，我们赌对了。我们在18年实现了现金流为正，19年实现了全面盈利，但其他的企业这两年还在继续高举高打，快速扩张，以为资本还能一如既往帮助他们，但没想到资本的信心和玻璃心一样脆弱，他们投资决策很难，壮士断腕却很坚决。有的企业前期已经投了三四十亿了，现在两三亿都不肯再投了，很残酷。我是中国第一批互联网创业者，知道在形势艰难的时候，救命钱不好找，只能立足于独立自主，自我救赎。
爱分析：那天地汇核心这两年是通过什么样的方式解决行业问题的呢？
徐水波：在17年三季度，当我们意识到整个中国经济将面临重大转型的时候，我们明确，我们的战略就是扩张速度收一收，继续专注做产品，专注加快提升效率和成本降低。我们最大的成本是开线铺网的成本，因此适当的放慢了线路铺网的速度，对已经开通的线路把效率做到极致。
我们的运营效率从72%提升到97%，单车贡献月产值从11万/月提升到16+万/月，而行业平均水平是8万/月，降本增效是我们唯一专注的事情，包括技术改造和创新，也必须有成本的核算和限制。
而市场上，其他企业碰到的最大的问题是他们绝大多数没有在做流转效率的改进，“为互联网而互联网，为技术而技术”，却没有解决降本增效，甚至大幅增加了成本，也就是它们方向偏了。他们还在做传统互联网的做法，简单的做交易，不计成本补贴发展会员，甚至运价。但这个行业的客户只要你成本上升，就会坚决抛弃你，我们内部说这是“一分钱也会翻脸的行业“，这是B端和C端很不一样的地方，失败不可避免。企业管理费用动不动一个月三五个亿，要有三五百个亿的业务毛利才能覆盖，就算把快递行业算进来，这样规模的企业又有几家？这怎么行得通？这个教训太深刻了。
所以专注效率增效，我们很重要的一个举措就是把经营做到最小经营单元：对单线、单车、单人、单城等最小经营单元，做了很严格的核算体系管理。每一辆车的毛利，每一条线毛利都做了核算，这里边有非常清晰的核算模型，并在执行中严格考核贯彻。
同时，我们严格控制管理费用和总部人员，最大方的是研发成本。自2016年以来，我们的研发队伍越来越大，管理人员越来越少，总部人员在下降。公司四年来管理成本维持不变，甚至略有下降，而业务实现了级数式增长，呈现出平台的运营特征。
这两年，我们在运营管理、服务质量、运营稳定度上都有大幅提升。我们将毛利控制在可以承受的范围，不烧钱，实际上，到现在为止，我们已经实现了经营自由，现金流很健康。
爱分析：从一辆车的角度出发，如何提升效率？
徐水波：提高运营效率，对于一辆车来讲，就是提高单车有效行驶里程数，实现更高的单车产值。有效的意思就是在载货的情况下。这个过程牵扯到要组织货源，要精确调度和绝对的过程管理。我举个简单例子，上海到广州，我们每个月正常一辆车可以跑12~14个来回，行业原先基本上就是6圈！也就是说1400公里的单程距离，我们的车一个月里几乎每分钟都在跑，这个效率不甩挂是不可能实现的。这样我们的司机就能实现16万多的运费收入，是市场平均水平的一倍多。
包括组货、服务质量等，所有影响效率的问题都是相辅相成的，螺旋式是上升的。服务质量好，成本低，上游给更多的货量，车就会有更多的东西承载，司机赚到更多钱，就更加服从你的运营、调度管理，然后一系列事情就这样螺旋式上升。
所以，我们的运价行业最低，但我们的车辆都是高端厢车，服务品质行业最好，客户自然满意；司机赚了更多的钱，还省去了传统的找货配载的不确定性，他们自然很满意，天地汇也自然实现了健康发展，实现三赢，这样，运营重构的目的就达到了。
爱分析：现在天地汇专车的车队是如何管理和控制成本的？
徐水波：我们都是高端车型。甩挂车一个月平均25,000公里以上，一年要跑30万公里，现在市场上所谓的1375万辆车，大概1350多万辆车都是不符合这个要求的。我们的车队规模差不多2000辆，以16米5的厢车为主。
控制车辆成本可以在很多环节，油、路线设计、甩挂切换、轮胎的更换、维护等等，但最根本的是多跑快拉，降低平均成本，提高边际收益，智能调度最重要。
爱分析：您预测未来运营很成熟的车队，大概规模能做到多大？
徐水波：我认为，正常的民营车队，还是配载或者合同物流招标为主的经营方式，没有战略资本的背后扶持。我算过，基本上超过300辆车，基本上就面临绝境了。原因是现在上游的账期越来越长，比如300辆车的车队需要两个亿营运资金的安全边界，还不能再盲目扩张，这个数目是超过一般企业的能力的，也承受不了这样的成本。而且重资产在手，信用抵押，没有稳定的来回货源和资金流保障，是十分被动的局面。
拼货模式助力零担市场效率提升
爱分析：采购端的小品种和多批次趋势明显，传导到物流这个环节，要求物流的企业有什么比较大的变化？
徐水波：变化还是很大的，这就是大票零担的情况。现在中国公路货运的重大的决战市场就是在大票零担。大票零担就是拼货，拼货的解决方案不能是人为的，它必须是智能化的，否则就做不了。
拼货理论上就是多个需求订单同时发出，我举个例子，我现在发一个30吨货的订单，这个货有时间，有距离的因素，系统要用一个算法，快速的把距离最短、效率最高的拼货方式，将30吨货拼出来。所以系统对于拼货很重要，它是一个大数据下的拼装过程，背后还是成本和效率的算法。
爱分析：拼货的优势是什么？
徐水波：我们现在有近6万个物流企业会员，他们每天的需求发出来，我们有500多条线可以组织起来，满足他们的需求。我们现在达成率平均达到97%，意味着应发车100辆， 97辆车能发出去，这个比例是非常高的。
甩挂车对排班的要求很高，背后实质上是准时运输，这也是这个行业的一个主要缺陷，却是B端客户供应链的基本要求。行业平时他们是比较随性的，早一个小时晚一个小时没关系，对我们来说那就是大问题，所以我们就要去引导他，先进行试发。发货时间比较稳定，才能排班次，才能实现甩挂运输。
在这个情况下，如果能够实现及时拼货，及时发车，就能很大程度上满足客户的供应链需求，这是很了不起的事情，实质就是智能化客户需求自动化解决方案，我们还在继续努力。
爱分析：天地汇最终的目标是订单全部由自己的专车司机承接么？
徐水波：这是我们的理想，但实际上短时间内是不可能的。现在这2000辆甩挂车就是专车。我们有专车，但也有临调车，就像滴滴打车一样，临调车相当于配载。我们未来要把这些临调车全部做成专车模式，因为临调车的本质上是一种服务，是市场的自发反应。这些业务被我们监控到以后，我们会关注它的发货频率、货量、时间点。
如果吻合我们的专车标准，我们就会去开发它变成专车。所以我们的临调车是漏斗，专车是目的。
但就算是我们的临调车，我们的服务品质和行业平均也是明显提高一个层次，我们临调车也要求服务的频次和粘度，和市场上的一些做法不一样。他们希望有最多的车辆会员，我们始终追求的是车辆会员得到最大的满足，这样便于管理，有利于提升服务质量和会员深度价值的开发。
爱分析：确认订单之后，甩挂时间会由装货时间影响么？
徐水波：甩挂运输的装货时间是前置的，所以时间足够。在中国，目前人工装卸货，一车货正常需要4到6个小时。我们可以预先把空箱子短驳到客户仓库装货，所以车头没有这样的等待时间，而这个时间已经足够可以覆盖所有的例外情况。装货前置有两个好处，第一个是时间可控。第二个是可以提高装货质量。车辆到达，把重箱卸在客户仓库，不影响车头行驶效率，但客户有充分的时间卸货，增加了很多便利和灵活性，卸完了，我们就调度到其他仓库装货。
爱分析：未来两三年，拼货效率提升还可以做哪些工作？
徐水波：两个方向，一个是加强平台智能解决方案的智能化，另一个是货源端口要更加开放。我们现在通过陌拜、在线客服体系、转介绍等方式，未来我们要做一个全口径的一个获客通道。现在获客通道比较窄，我们暂时还没有与大量的三方打通网络，因为三方有多种需求，我们的现有线路可能无法满足，这样就会增加客户管理复杂度，很难标准化，效率会下降，成本就会有问题。
面向物流企业，服务优质，账期低至20天
爱分析：账期这个问题，从天地汇的角度有什么更好的解决方式？
徐水波：账龄控制很难，我们实际上做的是一个限额管理。比如说，我就两台车，只能装60吨货，我就要挑谁来接这60吨货的订单。我们的服务品质好，成本有优势，所以我们对账龄要求高。
我们现在账期不到20天，行业平均水平是90天。制造企业对物流企业还是三个月的账期，但物流给我们是不到20天的，因为我们服务质量保障比较到位，服务失败几乎不发生。物流行业，货损货差率是最核心的指标之一，行业平均大概2.6%，我们做到0.23%。
另外原因有两个，第一，我们给他们创造更多的利润空间，天地汇基本上在行业最低价，并且我们还有利润，要知道我们用的是最贵的车，最好的箱，最低的价格，逼格高卖相好。第二，我们的服务失败率几乎为零，所以我们有能力在保险、金融上给我们的客户提供保障。同时，金融机构也愿意给他们做业务，因为行业传统的保理和供应链金融的坏账在20%以上，但我们这里没有坏账。我们可以将上下游两方的账期都放在银行那边做金融服务。我们的供应链金融额度几乎是行业的最高水平。
我们之所以做金融的原因是，我们的产品能够做到业务、资金、信息和票据的全链条闭环，金融的风险得到根本的控制，这样就能帮助我们的会员引入资金，解决了他们自身能力难以解决的大难题。同时，对我们来说，金融服务本身就是一个很重要的利润点，是我们构建的生态重要的组成部分，生态其他的无非就是车、油、etc、箱、保险、运费等等。
集中度长期分散，行业重构、技术创新是发展核心
爱分析：快递行业其实集中度很高，货运干线公路这部分，未来的集中度您如何判断？
徐水波：我们强调的是对流，快递的业务特征决定了他们是不会对流的。在对流基础上，实现进一步的集中，也是我们的必然方向。但现在公路集中度实际上是在下降的，原因是现在绝大部分的创新，并没有真正意义上形成集中的概念能力，同时，老玩家“死”的越来越多，进入行业的人也越来越多。市场的供给侧在大幅增加，比如这几年几百万辆车卖出去了，市场供给度越来越高，市场的进一步分散是必然的。
爱分析：未来的车队体系，市场格局会什么样稳定的局面？
徐水波：我认为谈稳定为时过早，至少还有10年时间消化。车队的供给格局和配给格局，还是要收到上游的根本制约的。
从国家政策来看，是希望出现车队。但车队体系建设未来要解决很多问题，这也是我们非常关心的。一般来说，车队会增加特定的管理工具和成本，行业毛利本来就很低，所以成本能不能被覆盖，现在的一个难题。物流行业对成本很敏感的情况下，如果随机交易，服务质量管控这些客户最根本的诉求得不到满足，而且随机交易会增加交易成本，这需要消化。
爱分析：天地汇以后是直接面向制造业么？
徐水波：我们只做物流行业的客户，因为天地汇的商业模式定位是第四方平台，我们是对第三方服务的，所以我们永远不面向直客，这是天地汇第一天就明确的，也始终坚持的。有两个原因，第一，从直客角度来讲，它的服务总体来说是具有个性化的，我们平台的服务是标准化的，所以我不去涉及个性化层面的事情。第二，从业务拓展角度来讲，实际上我们的业务开发能力是不如这些物流企业的。某种意义上来讲，物流企业既是个性化和标准化之间的一个转换器，同时他们也是我们的渠道。而我们专注于在成本最高的干线和管理最难的车辆司机方面，为他们提供有价值的服务，相互成就，相互依靠。
爱分析：您最近强调流转效率和技术创新，你们的技术创新怎么做的？
徐水波：是的，这是我们专注的两个方面。流转效率是方向，技术创新是手段。
创新上我们有三个观点，指导我们的工作：第一，没有技术创新就不可能实现我们的目标，技术是必须要有的。以前做不到，现在能做，就是因为像移动互联等技术等技术手段，给了我们力量；第二，我们不相信会有一个或几个黑科技会颠覆这个行业，我们对技术创新的定位还是战略性手段，物流本质上还是要把东西运来运去；第三，技术创新必须能够提高协同，提高效率，提高体验，更关键还是要能够降低成本。如果技术很性感，却不能降本，我们不会用。这个不是玩逼格的行业，是很实在很具体的行业，而且这个行业的群体是低文化素质的群体主导，玩逼格他们也没兴趣，甚至也没能力。
爱分析：所以天地汇最更长期的战略是什么？
徐水波：我们是把运营跟车队捆绑起来。我们变交易为协同，在统一的逻辑下运作。
总的来说，我们一个核心优势，也是解决行业最大的痛点，是客户要求更高，提升流转效率，降低成本是唯一之道，所以原来的方式都不能再做了，必须要重构，所以我提出来，行业不进行重构，是没有机会的，我们会继续坚持和专注。