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2019年上半年，信美相互实现保费收入6.2亿元，同比增长超300%。作为国内唯一的相互制寿险机构，信美相互增长的背后有哪些奥秘？为此，爱分析深度专访信美相互董事长杨帆，详解信美相互的理念、战略和相互制在中国的未来。
保险起源于相互制，股份制保险公司则是在漫长商业演化中逐渐形成的。当前，全球顶尖的保险公司中，相互制依然占据近半壁江山，例如美国的State Farms、纽约人寿、西北人寿，日本的日本生命、明治安田生命等。
而在中国，由于历史原因，大型保险公司均持股份制牌照，相互制保险机构反而成了新鲜事物。截至当前，原保监会共审批了4张相互制保险牌照：阳光农险、信美相互、众惠相互、汇友建工，其中信美相互是唯一一家人身险机构，也是目前四家相互制保险机构中发展最为迅速的。
作为一种保险公司经营形态，相互制有哪些特点？信美相互在产品、服务、经营策略上相比股份制公司有哪些差异？未来中国的相互制将走向何方？爱分析通过对信美相互的深度调研，将对这些问题一一进行解答。
穿越百年的相互制，在中国如何落地？
相互制保险机构在组织形态上与股份制截然不同：股份制公司由全体股东拥有，而相互制机构则由全体会员拥有，公司管理层对会员大会及全体会员负责。
不同相互制保险机构对于会员定义不同。一般来说相互制人身险机构对会员定义有两种模式：第一，按产品类型定义，部分产品为会员产品；第二，按保单久期区分，购买长期（一年期以上）产品的团体或个人为会员。信美相互使用的是第二种定义，即长险购买者为其会员，短险购买者为其客户。
这一组织形式，使得相互制保险机构化解了股份制公司在经营上面临的“客户”与“股东”之间的利益矛盾，误导销售、理赔纠纷等乱象将大大减少。
相互制保险机构在产品费率、会员服务及粘性等方面通常更具优势。此外，会员作为公司所有者并参与公司运营管理，对产品、服务有着更高的认可度，也更有动力进行产品推荐。杨帆表示，口碑传播是信美相互前期获客和保费积累的重要来源，相互制理念在现阶段还需要普及，需要口碑传播慢慢传递走近大众视野。
另一方面，组织形式也决定了相互制保险机构的启动资金不能来自股东出资，而只能以债务形式筹集资金。以信美相互为例，其10亿元初始运营资金来自蚂蚁金服、天弘基金、国金鼎兴等机构。根据信美相互章程，在未分配利润和盈余公积之和达到初始运营资金数额后，可以分期偿还初始运营资金的本金和利息。
当累计利润高于初始运营资金的本息后，即可为会员分配盈余，公司盈余将面向全体会员进行分配，分配方式包括但不限于增加保额、降低保费或抵扣后续保费等。
会员共同拥有、会员共同参与管理、会员共同分享盈余的公司形态和经营理念，决定了相互制保险机构天然更加重视会员服务，面临的道德风险更小，但相互制保险机构也有其天然劣势，即公司形态决定其资本补充能力有所不足。
相互制机构募资渠道有限，对出资人回报是固定的利息；而股份制公司则可以通过私募股权、发行股票等方式灵活募资，并购和重组等资本运作也更加灵活。与此直接相关，相互制机构也无法给予管理团队股权激励。
资本补充能力瓶颈，也是上世纪末以来欧美和日本保险行业改制浪潮，即几大相互制保险机构（例如日本第一生命、美国大都会等）纷纷改制为股份制的重要原因。
因此，在中国保险行业大型股份制公司占主流的格局下，相互制公司发展需发挥在理念定位、成本结构、客户服务等方面的优势，找准目标人群快速切入，形成高粘性客群。
以会员为中心，信美相互打造保险服务生态
截至2019年上半年，信美相互共有会员4.1万名，客户3498万，当年实现保费收入6.2亿元。对于一家开业2年的人身险机构，可以称得上业绩斐然。
信美相互的快速发展，秘诀在于客群定位和获客方式。杨帆表示，信美相互最初定位在年轻、普惠人群，提供优质、低价的产品，从而更好地发挥相互制在成本上的优势。
在获客、数据以及技术上，则有主要发起会员之一蚂蚁金服赋能：第一，蚂蚁金服为信美相互提供保险销售入口，其符合条件的互联网产品可以通过支付宝渠道进行销售；第二，对于细分人群找出其一致性的痛点需求，再进行产品的反向定制，数据上则有蚂蚁金服的支持；第三，保险核心系统基于蚂蚁金融云，IT运营成本远低于传统公司。
蚂蚁金服之外，信美相互获客端也广泛与其它互联网渠道合作，拓展用户入口。
凭借渠道、数据、技术的优势，信美相互迅速在线上积累了大量客户及普惠类会员，但从保费规模上来看，仍然是长期养老年金的会员产品贡献占比更大。
另一方面，由于信美相互持有的是非互联网牌照，公司经营策略不只关注线上普惠人群，同时也关注线下高端人群。但相比互联网产品可以通过线上平台面向全国销售，信美相互的大部分产品目前仍有展业区域限制，要求“在北京市和信美初始运营资金提供人的员工及其亲属范围内开展业务”。
由于高端人群的需求、行为明显不同，信美相互的产品、获客策略也与普惠人群不同。一方面，转介绍是重要的获客渠道，部分高额保单便是来自转介绍；另一方面，信美相互在北京区域与优质经纪公司合作，进行客户教育与转化。
尽管2019年上半年依然保持高速增长，但短期内信美相互并不追求保费规模的过快增长，完善会员服务体系、打磨底层能力是其当前更重要的课题。以医疗服务体系为例，信美相互会将差异化的客户需求标准化，再去匹配行业中合适的供应商。信美相互在逐渐自建医疗服务体系，例如对于部分产品的会员，目前已经有医师团队提供专属的医疗服务。
医疗服务之外，未来信美相互目标是围绕特定会员需求，建设全方位的服务生态。
杨帆认为，拥有线上线下完整体系的信美相互是一家“有互联网基因的寿险机构”：第一，基于新一代的技术手段，以互联网普惠、共享的理念服务保险用户，为会员提供优质的全流程服务；第二，作为相互制寿险机构，在投资管理和运作方面，将与信美发展路径结合，未来将利用好投资的资质更好地为会员建立起服务生态。
展望未来，中国相互制保险机构发展之路未必是一片坦途，用户教育及监管态度都将影响行业进程。但参考欧美、日本等保险行业发达区域，以会员为中心的相互制保险机构均具有其独特优势，相信若干年以后，中国的相互制也能有自己的一片天地。
近期，爱分析对信美相互董事长杨帆进行了专访。访谈中，杨帆就国内外相互制保险机构特点，以及信美相互的业务、战略等进行了阐述，摘选部分内容如下。
谈相互制：贯彻会员拥有、会员参与的理念
爱分析：相互制保险机构与股份制相比，有哪些核心区别？
杨帆：国外的相互制机构大大小小形态很多，但大型相互制公司，产品和服务看上去跟股份制区别不大。比如日本生命（相互制）和第一生命（原来是相互制，后改成股份制）除了logo不一样，服务和体验都是很接近的。
原因很简单，国外很多大型股份制公司源于相互制，气质趋同是很正常的。这不是两个独立的体系，是有历史渊源的，一部分机构觉得股份制激励更到位、融资扩张速度更快，所以转成了股份制。
这两类公司实际的区别在理念上，这需要从骨子里看。
对中国来讲，相互制是一个新的东西。其实相互制概念很好，把会员共同拥有、会员共同参与管理、会员共同分享盈余的形式，用牌照的方式变得更加可信。本身相互制不局限于保险，包括共同基金、银行等都可以做成相互制，但经营核心是要让会员长期信任，要有信用背书。
所以相互制经营最本质的核心就是，通过牌照这种特殊机制的约束，建立起清晰的会员治理结构，让会员能够真正拥有公司、真正参与经营。
爱分析：信美相互如何定义会员和客户？
杨帆：国际上有几种模式，欧美模式和日本模式不太一样。美国是以会员产品来区分，买会员产品就是会员；在日本是按照保单久期区分的，买一年期以上参与分红就是会员；而法国的一些健康险和财险公司，都是一年期的短期险，所有购买产品的人都是会员。
我们定规则的时候是参考日本保险法和日本生命的章程：购买短险产品是客户，购买一年期以上产品的是会员；公司保费收入的比例也做约定，会员产品的保费要占总保费的80%。
爱分析：信美的产品以长险为主？
杨帆：从用户量讲肯定是短险用户量大；从保费来源角度看，肯定是长期险保费规模大。
从产品线上看，养老金、重疾险、寿险、医疗险、意外险等各类长短险都有配置，可以为会员提供一揽子家庭保障解决方案。
爱分析：会员投票权和盈余分配如何计算？
杨帆：投票权和选举权是一人一票制；2018年信美相互发布了关于会员盈余分配的相关办法，当公司累计利润高于初始运营资金的本息后，即可为会员分配盈余。盈余分配考虑保单类型、购买时间等综合因素，由精算师按统一的规则计算出来。
为了感谢早期会员的支持，我们计算盈余贡献时也引入了风险因子，即加入会员越早，保单的盈余贡献相对越大，所能享受到的盈余分配比例也就越高。
谈用户：找准目标群体，深化保险教育
爱分析：短险客户和长险会员在用户群体上是否有明显区别？
杨帆：有的，有行业规律在里面。对长险有需求的人士通常是有一定经济能力需承担家庭责任 、对未来养老生活有规划的人群；而信美的短险主要是普惠产品，面对的人群是年轻互联网群体，要求基本保障、更便宜、更便捷，跟成家有稳定收入的人的保障需求和思维方式完全不同。
爱分析：互联网人群营销方式与传统保险人群有显著差异？
杨帆：保险从销售端来看是特别的营销品类，产品责任相对复杂难懂。营销员能把保险产品卖掉，往往依赖于对客户经济、家庭状况的全面了解。销售过程是面对面的，专业水平高的营销员根据家庭情况可以提供多个比较完整的方案。如果面向互联网海量用户群这么做，效率就会显得很低。
线下要求是个性化、找不同的，根据每个人实际情况提供不同的保障解决方案；线上销售需要把人群的细分需求做非常精准的判断，找到该群体的共同需求痛点。
信美已经开始做大量的创新尝试，但仍然面临不小的挑战。例如带病群体的健康保障探索，产品设计需要数据作为基础，从哪、如何获取这些数据就是非常大的挑战，但我们还是努力要去尝试做。
爱分析：如何更好向目标人群传播信美相互的理念？
杨帆：这需要口碑和外部的合作。例如我们在北京与经纪公司、第三方渠道平台等的合作，能够帮助我们更好地找到合适的客群。
爱分析：信美有自己的直销团队吗？
杨帆：我们有一支非常精干的直销业务团队，不同于传统保险公司的代理人或电销人员，他们有非常好的专业背景，可以为会员提供精准到位的咨询和服务。
爱分析：信美内部哪些部门会跟会员有交互？
杨帆：除业务团队之外，会员运营、两核客户服务、会员权益、品宣、产品等多部门都会与会员交互，并不是简单的销售交互。因为信美相互本身是为会员而建的，遵循会员利益至上的宗旨，组织建构和服务体系也是围绕会员而建的，只不过有些是通过人去实现，有些是通过技术的方式去实现。
爱分析：互联网普惠型产品，人群定位是偏向三四线？
杨帆：保险产品不同于互联网其他快消品，而是围绕用户的年龄阶段、收入水平、健康程度等因素考虑。所以信美的业务框架不是先瞄准哪些城市设立的，而是看痛点需求。当然可能有意无意发现某类的客户产品恰好分布在某些城市。
爱分析：水滴、轻松等公司的客群定位跟信美的互联网客群是否类似？
杨帆：当面向几亿人的时候，这些互联网人群一定是基本一致的，但信美在互联网上的尝试更关注的是细分特定人群的需求；此外，不光涉及大病保障，作为一家寿险机构，我们还有养老年金、寿险以及医疗保险等其他保障类产品。另外，信美的经营要严格遵守行业监管的规则，经营区域、产品设计、信息披露、服务标准、偿付能力管理等等，但对非牌照公司是不涉及的。
爱分析：会员单张保单年保费大概在多大金额？
杨帆：不一定，有特别信任我们的会员会为家庭买大额的保单，但大量的会员还是来自于定期寿险、长期健康险，年交保费在几百到几千块。
爱分析：C端用户行为来看，健康险购买从两全型到消费型产品转变明显？
杨帆：这个转变是前些年的事了，现在用户教育使得人们观念变化非常大。因为产品做得便宜了，消费型保险在人们收入占比当中非常低了，决策就会变得更快、更简单。
当然仍有少数人会选择两全型的长期重疾保单，不管有没有出险最终可以把投入拿回来。
谈科技：赋能业务流程，优化成本结构
爱分析：长期服务资源整合如何考虑？
杨帆：会持续加大力度，但肯定要首先考虑清楚会员所需的服务，以免资源错配和浪费成本；另一方面，初期阶段的会员发展也要有所取舍，我们作为一家相互制公司，在激烈竞争的市场下肯定要找准细分人群，不可能没有明确的目标人群，所有服务都提供。我们目前所做的是服务资源高效整合者的角色，帮助会员更高效、更精准地完成医疗、教育等资源的对接。
爱分析：技术对于服务商管理有哪些价值？
杨帆：服务商管理最开始是靠人，现在已开发了系统进行管理。第一，就医咨询、绿色通道上，我们在北京等核心城市已签约了很好的资源；第二，对于海外体检、重症治疗等，也甄选了优质的专业供应商，并开发了相应的保险产品。此外，会员还可以通过积分商城兑换一些相应服务，例如齿科服务、体检服务等。
我们针对不同的用户需求进行了服务端的整合，也开始针对会员启动健康档案的管理。系统已经搭建好了，通过自建和外购相结合的方式。未来希望能够将一些会员及其家庭的健康档案进行沉淀，及时做好健康管理的主动提醒和干预。
服务是无止境的，大保险公司可以直接收购医院，但是从现在信美目前发展阶段看，更多还是解决用户痛点需求，聚焦于服务端的整合。
爱分析：会员健康数据积累情况如何？
杨帆：目前还在启动阶段，信息采集必将是持续动态长期的过程。
爱分析：会员健康数据采集需要外部数据供应商吗？
杨帆：涉及会员隐私保护，目前没有找，因为我们跟会员之间是比较近，需要的健康数据直接跟会员收集就行了。除非未来普惠类会员特别多的时候，需要大数据进行对接。
在理赔效率和优化用户体验方面，有和外部数据公司合作，例如调查既往症，可以大幅提高效率；在投保端也有使用外部数据，例如需要特定人群的发病率进行健康险的定价。
收集健康档案这件事太敏感，一定要经会员同意。
爱分析：在IT基础设施上，蚂蚁金服提供了哪些支持？
杨帆：主要是基础的云计算、人工智能、区块链、智能客服等技术上的支持，保险业务运营的能力还是需要我们自己去构建。例如我们没有传统的机房和大量的运维人员，这些是通过蚂蚁金融云解决的，大幅优化了IT成本结构，每年开支节省在千万级; 但架在云上的核心系统是信美自己开发的，拥有知识产权，在产品上线和业务支持上大幅提高了效率。
爱分析：保险用户和保单相关数据会存储在云上？
杨帆：都在云上。寿险业是很特殊的，寿险数据保存时间跨度是人的一生，这个过程中随着个人和家庭信息的变化还会有大量的数据迭代，对数据存储要求比银行业更高。监管在开业验收的时候，信息管理小组还专门去了杭州阿里现场进行验收，监管对开业所具备的底层IT能力，例如灾备等要求很高。
爱分析：今年信美在保费规模上有明确的目标吗？
杨帆：我们没有把保费规模作为特别重要的指标，实际上我们在把握业务发展节奏，以保持保费合理稳健增长，以及财务指标的持续优化。我们的会员服务体系、IT架构等底层能力要不断迭代，为业务可持续增长打好基础。