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每每提及Carmax的成功，总是绕不开对比国内外汽车产业环境的差异。
一是国内车源集中度比美国低很多，需要中小经销商如毛细血管般收集车源；二是国内车况检测不透明，质量问题仍然困扰消费者；三是国内金融渗透率和延保接受度还不够高，单车全生命周期利润偏低（参见爱分析调研文章：百亿美金二手车行业老司机，瓜子、人人车离他还有多远）。
产业环境凭一己之力难以改变，不如回望海峡对岸起步环境相似的宝岛台湾，B2C模式占据主流，二手车商有连锁品牌背书。“大陆目前没有，要么是时机未到，要么还没有企业能做这么大，这么快。怎么能用快而轻的方式去做，是我一直在思考的。“李明昊从台湾车联盟模式中得到启示，创立了汽车金融服务平台——联众金融，兼营“联众快开车”新车融资租赁、二手车零售贷款及库存融资等业务。
自毕业以来，李明昊从事汽车金融行业已有十年，从上汽通用金融，到民生银行总行交通金融事业部，再到联合创立力蕴汽车（美利车金融前身），分别从厂商金融、商业银行和创业公司三个视角摸清了汽车金融行业，同时也积累了众多上下游资源，2017年5月辞任美利车金融总裁后再创业，“老司机”可谓轻车熟路。
实际上，很多玩家都借鉴了台湾的车联盟模式，在各方面给经销商赋能，但选择的起步方式各有不同。联众金融选择从金融产品切入中小经销商市场，未来过渡到车联盟模式，全面推进交易服务、检测认证、营销品牌及售后维保的标准化和一体化，在各个节点上提升消费者体验，能够进一步挖掘车辆全生命周期收益。相比其他发展路径，联众从金融入手，有以下优势。
首先，金融是汽车产业链上最具价值的一环，高效稳定的现金流能够支撑起快速扩张，也更容易获得资本支持。尤其融资租赁业务，单均放款额更高，又能锁定保险和车后服务，甚至有可能在一个周期结束后作为二手车再融资。
凭借团队在行业内多年积累的渠道运营能力，联众金融成立三个月即实现当月盈利，半年时间已历三轮融资，近期已铺开40城的直营业务，首家直租门店单月销量达60台。
其次，金融利润丰厚但风险也大，是一项专业性要求很高的业务，比SaaS开发和品牌营销都更难把握。产品、获客、运营、风控，每个环节都需要相当多的行业经验。尤其二手车，非标准化强且重落地，新手不敢轻易尝试。
李明昊和团队在二手车金融领域经验丰富，体系搭建非常迅速。虽然需要与先发者抢夺市场份额，但竞争壁垒构筑完成后，对后来者的防御能力很强。
最后，金融服务涉及面广，与车联盟想要实现的很多功能密不可分，未来实现过渡会更顺畅。交易场景对金融产品的重要性不言而喻；检测认证既是客户诉求，也是金融风控要求；金融线下服务需要门店，天然形成品牌宣传媒介；保险和保修既能产生收益，也是融资租赁中管理资产的一种手段。
近期，爱分析专访联众金融创始人兼CEO李明昊，就汽车行业和联众金融发展情况进行了交流，部分精彩内容分享如下。
二手车市场无法被垄断，车联盟机会很大
爱分析：车联盟是一种怎样的模式？
李明昊：在台湾，车联盟这种模式已经成熟运作十来年了。车联盟使二手车有品牌，有品质保障。
我曾经去过台北、台中和日本东京，观察汽车产业发达地区的二手车格局。台湾的二手车商只有3,000家，可能是大陆规模的1%，但其中有一半车商加入了联盟体系。
车商在联盟平台里面，提供统一的VI设计，统一的服务标准，挂统一的店招，提供零售金融、贷款融资，还有SaaS服务。平台开发了自己的二手车认证，一台奔驰车在平台门店里挂上了认证，就能比旁边门店里的多挂两万台币售价，说明客户是认可的。这是一种良性循环，在日本也是这样。
爱分析：如何想到从金融转换到车联盟这样的发展路径？
李明昊：做金融的公司，如果只做金融，未来真的就没什么可做了，必须走到交易环节里面去。但是走到交易环节，还不能与先进入的玩家一样，所以联众选择了连锁加盟，也就是车联盟这个概念。
第一，这在国外有成功的先例；第二，它可以快速轻资产复制。
车联盟是符合时代需求的。中国的二手车商其实是一盘散沙，他们希望有这样一个联盟，希望有一个品牌能够帮他背书。这是车商的需求，也是客户的需求。客户买二手车的时候，看到品牌二手车，就是敢买，有品质保障。
对于投资来讲，找一个比行业快一步或者快两步的思路可能比较难，容易死在前面。综合需求，大家都希望车联盟出现，所以这应该是比行业能快半步的一个业务，可能是有机会的。
有些模式只求广度，不求单一城市深度，投放效率极低，很可能会失败。但如果一个城市里面有60多家线下加盟店，投放效率一定很高。线下落地的网点很多，基本上在城市的每个角落都有加盟店，如果做一些投放，效率肯定高。这时候再尝试做一些C2C、C2B，肯定比单独一家店要好很多。
爱分析：联众金融如何规划车联盟的发展？
李明昊：联众金融未来真正想做的，就是用三五年的时间，打造出一个平台，让二手车也有自己的品牌，从“0到1”，从“1到10”阶段，联众要做的是二手车金融业务。
首先要培养一批强的地面团队，这只铁军很重要，覆盖全国100到150个城市。地面团队每天都在跟车商联系，跟进客情，城市慢慢渗透。未来三年的连锁加盟就是依靠金融业务先期在前端投入，线下两三千人的地面团队立刻就可以成为招商加盟团队。
地面团队每天都在做这件事。今天跟车商收个贷款单，明天就可以问他愿不愿意加盟我们。第一，加盟不怎么收费；第二，还提供更多其他的服务。加盟之后，还有直租业务，还提供库存融资，还帮车商把车免费传到58上去等等，这才是联众真正想做的。
当然，后期联众要做自己的认证，这应该是后面的规划。
爱分析：未来从不同角度切入的玩家可能都会给车商提供SaaS、资金、车源等等，要怎么竞争？
李明昊：我觉得未来是综合实力的比拼。
在每一个结点上，一家公司可能有一项特别拿得出手的。比如零售金融很强，SaaS服务很好，线上发车的效率最高等等，总有一个拿得出手。
并且有一点，未来二手车也好，金融也好，不是单一寡头垄断的市场，一定有五六家都不错。因为在台湾就能很清晰地看得到，这么小的地方，才两三千万人口，二手车行业的三五家联盟，已经成熟稳定了，谁也吞不掉谁，都有自己的业务空间。
金融本身是垄断不了的，因为跨度很大。每家擅长的额度区间不一样，从3万到100万这么长的跨度，没有任何一家能够全部垄断，每家都有自己独特的产品和大数据风控能力，在某一块是比较强的。另外，中国区域又这么大，有的可能在北方比较强，有的可能在南方比较强。客户群体从18岁到60周岁又是一个很大的跨度，这么多的维度，很难一家独占。
很多玩家都有机会，大家最后都是一样的，比拼的结果可能就是台湾的现状，三足鼎立，都能生存，所以未来绝对不是寡头垄断的时代。
爱分析：贷款区间的问题是因为风控模型针对不同区间吗？
李明昊：对，因为这个区间的客户样本量小，模型就做得不太好。或者一个公司的风控是人工审批，在这个区间比较强，另一个区间就不是很强。模型做不出来，就只能靠人工，人工肯定慢，竞争力越来越差，所以大家擅长的点不一样。
爱分析：车联盟最终如何盈利？
李明昊：车联盟需要很多积累。首先把地圈好了，车商加入进来，后市场的盈利性很高。比如SUM为600家车商集采机油，一年就提供了几千万的机油，这是赚钱的。后市场有很多服务，可以联合维修，很多二手车商有自己的售后维修店，几个工位也不贵。
车联盟本身不会直接盈利，但是联盟体系里面其他产品可以盈利，比如零售金融可以考核。完成任务会给什么奖励，做不到明年利率会上浮，甚至最严重的就不能进联盟了，这里面有强大的约束力。
还有一点是品牌影响力。对于车商来讲，不愿意轻易换品牌，一换品牌，客户会认为这个车商是不是有问题，被踢出联盟了，很忌讳这种事情。品牌还能约束车商尽量少卖事故车，一旦买了事故车，客户不找车商投诉，找整个平台投诉，平台收了车商保证金，会罚款，是很有约束力的。
直租业务起步迅速，延展性强
爱分析：开展直租业务是如何考虑的？
李明昊：直租业务已经在成都、重庆、乌鲁木齐、东莞开了四家直租门店。直租是从金融向交易转变的一步，是一定要走的。如果第一步跨得很大，直接上二手市场卖车，那肯定不行，因为不会卖，也不懂。
直租是半金融，半交易的。第一，它有金融属性；第二，这确确实实是卖了一辆车。所以这是从金融向交易迈半步，是最恰当的做法。
其他融资租赁公司在成都和广东的店销量都排在前十，所以联众选在成都、重庆和广东先做。
爱分析：直租的运营情况怎么样？
李明昊：成都第一家门店开业，第四个月卖了60台车，单店已经盈利，所以基本上投入一个城市，三个月就能回本，模式已经跑通了，所以是可行的。
成都有二手车直贷的团队，直租团队现在也有了，这两块可以有机结合。直贷对客户的要求比较高，流水方面很严格，当他通过不了正常贷款申请的时候，直接把他引到直租门店，用直租买车。比如说开滴滴的客户，可能满足不了贷款要求，那去做直租车，可以一成首付把车开走。在成都做这个试点还是比较成功的，直贷转直租的客户不少。
爱分析：4S店也做新车业务，竞争应该很激烈？
李明昊：客户群体不一样。在成都做的这些客户，40%是开滴滴的，这些客户到4S店是贷不下来的。4S店目前的金融产品只有传统车贷业务，不能做一成首付，所以没有直接竞争。
现在反而是联众帮4S店卖了车。比如客户说要买一台捷达，指定一家4S店，联众先去4S店把这台捷达买回来，之后再租给客户。对4S店来说，联众帮它消化了一台车，这也挺好。
爱分析：仓储物流和催收会自己布局吗？
李明昊：仓储物流，如果是直租车辆，要往外卖的，肯定还是自己去做。但是资产保全、催收，还是交给专业的第三方做比较好。
爱分析：直租链条往后延伸如何发展？
李明昊：直租可延展的太多了，这就是为什么联众金融要做直租。公司做车贷做得再多也从来不敢说自己有一辆车，因为车挂客户的名。一锤子买卖，今天贷完款，赚了一笔钱，之后就跟客户没关系了。直租是真正地让公司拥有了这辆车，车在公司名下，最直接的就是每年续保必须回来，返利很高。
另外，后市场方面，初期客户回来做维修保养，可以包给旁边的维修站，收点费用，帮他们导流。慢慢地资金实力逐渐强了，可以自己建小维修车间。
爱分析：直租产品有尾款吗？
李明昊：没有尾款，转给客户，这种更容易。
一方面考虑风险，毕竟直租不是联众的强项，做的时间不长，肯定要挑一个最稳的方式。另一方面就是挑主流，接受这种三年无残值产品的客户可能占了90%。真的加了1+3等复杂产品，能够增加10%的客户，但目前宁可先不要那10%，先把握住90%。
把控风险和基础建设，加速跑进第一梯队
爱分析：如何定位库存融资业务？
李明昊：库存融资本身可能不会成为公司主营业务，但库融本身具有很强的辅助推动作用。如果资金成本低，可能赚钱，但联众做库存融资其实是打一个辅助，促进其他盈利点，资金成本加上业务成本打平就行。联众现在的策略，是依据零售金融量给库存融资授信和价格，靠这种方式去促进零售。
爱分析：如何看待车抵贷业务？
李明昊：车抵贷现在已经竞争到白热化阶段了，价格杀得狠，据说已经快接近消费贷了。原来车抵贷是靠高利率覆盖风险，现在利率如果降到跟消费贷差不多，就越来越难玩了。
并且车抵贷的客户资质相对较差，联众还是追求好客户，利率可以稍微低一点。车抵贷的盈利模式不一样，有时候希望客户逾期，这样把车收回来处置掉，可以赚一点钱。
爱分析：联众金融的风控关注哪些方面？
李明昊： 人、车、渠道这三块权重是一样的，几乎各占三分之一。
人的审核就是看他各种征信情况、借贷情况、负债情况，后面集中风控，需要跟客户面签，如果金额稍微大一点要家访，这是销售要做的。
车的审核也很关键。二手车有没有包装过？是不是这辆车？我们曾经遇到过把车的商标都换掉的，要能够通过VIN码等技术识别出来，通过保险理赔的情况，维保的情况，鉴别这个车有多大的事故。
对渠道的审核，看是哪个车商推荐过来的。联众有一个车商库，全国大几千的车商都在库里，这些车商之前的逾期情况都有数据。如果他总报差单，总是逾期，对他的审核就会非常严格，可能不会接受他报的单。
爱分析：汽车金融产业链条上，银行和SP（Service Provider，代指金融服务渠道商）分别扮演了什么角色？
李明昊：银行未来肯定是最重要的资金来源，但不会直接参与。平安银行有自营业务，但很多银行实际上没有能力或者没有意愿在某一个垂直领域布很多人，工商银行和民生银行都是在后面作为资金提供方参与进来，效率很高。
二手车和新车相比，业务链条更长，并且一车一况，非标准化性质足够强，而且场景更碎片化，这几个条件都不利于银行直接开展业务。
SP最早做汽车起家，比如原来开4S店，自己的金融贷款业务部门做得不错，开始出去做其他店的业务，成为了第一批SP。渐渐地金融利润比卖车更高了，出现一批人自己不卖车，专门做金融服务。而且这几年汽车金融平台玩家越来越多，拿到金融放款资质账号相对更容易了，SP越来越多。
SP很难规模化复制，基本上是区域龙头，很少有SP能覆盖全国。SP做金融业务的控制力和掌控力都非常弱，并且逾期也很高。汽车金融行业中代理模式和直营模式的差别很明显，代理模式很轻，成本低，量也还可以，但是逾期明显要高于直营。
爱分析：联众金融有SP代理吗？
李明昊：早期吸纳了一批资产质量最好的SP代理商，是多年培养出来的优质SP。
爱分析：转换到直营主要是出于风控考虑？
李明昊：一个是风控的考虑，另外一个，二手车的结点非常多，只做金融业务，未来会越来越窄，必须要在多结点上做布局，比如带看车，比如评估检测等等，甚至是后市场。如果只做单一结点，势必会被其他业务轻易反超，只有直营才能让自己有能力地去铺其他结点业务，所以必须这样做。
基础设施的建设尤为重要，一定要从一开始就想好怎么把基础设施团队建扎实，这才是未来壁垒的关键，否则会很难。特别是二手车这种重资产、重服务落地的业务，必须有线下体验店。所以线下直营是必须要做的，只有这样才能进入第一梯队。
爱分析：第一梯队的标志是什么？
李明昊： 我认为是在全国覆盖100到150个城市，一个月至少1到1.5万台的规模。没有这样的规模不可能是第一梯队，所以需要开拓城市，年底达到这样的规模。
纵观现在的竞争格局，联众金融必须要快速地进入第一梯队，这很关键。汽车金融空间蛮大，容纳两三家应该不成问题，所以希望能加快速度，在2019年之前挤进第一梯队。