摘要:乐高的商业帝国,看这篇就够了。

撰写 | 超超

说起乐高,大家肯定不会感到陌生。但是它真的只是玩具的代名词吗?

这家成立于20世纪30年代的丹麦家族企业,在八十多年的征程中,先是冲锋登顶称霸玩具市场,到上世纪末危机重重几近破产,再到2004年后的壮士断腕涅槃重生,最近几年又重登巅峰。

从遁入谷底到绝地反击,乐高生动演绎了一部史诗级的商业巨作。今天,爱分析将从乐高发展的关键节点、业务模式、财务状况和未来趋势等方面,为您深度解读乐高澎湃起伏的商业发展史。

第一篇 乐高的崛起

小小的积木,大大的梦想

乐高总部位于丹麦比隆,由当地的老木匠奥勒·基尔克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)于1932年成立。“LEGO”一词源于丹麦语“Leg-Godt”,意为好好玩。如果你熟悉拉丁语的话,你会神奇的发现,其在拉丁语的意思为“组合在一起”。

在创立之后前15年,乐高一直是基于木头做玩具。1947年,乐高在全丹麦首次引入塑料注射成型机,开始了基于塑料制作玩具的大胆创新。这虽然很冒险,但是它为之后的乐高积木迈出了坚实的一步。

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1947年乐高铸模机

一直到今天为止,乐高所倡导的企业目标都是“激发和培养明天的建设者”。这应该就是乐高一贯坚持的工匠精神,它鼓励和倡导孩子们通过动手和动脑去追求自己的理想。

大胆创新,十年磨一剑

有了对塑料的坚持和决心,经过长达10年的试验,奥勒的儿子哥特弗雷德成功研究出凸起和孔的结合系统,至此基于塑料的粘合问题得以解决。1958年,乐高在哥本哈根申请了专利保护,期限30年。

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乐高早期积木原型

在解决技术问题的过程中,乐高丰富了自己的产品体系,并明确了乐高要打造的不是一个个积木单品,而是一个游戏系统。

这种打造系统性产品的定位,让乐高尝到了甜头。首款系列产品i Leg先是在丹麦大卖,之后进入德国市场。1957年乐高产品销量比上年翻了一番,1958年再翻一番。

系列产品的初步成功给哥特弗雷德带来了希望,这也激发他继续试验结合系统并最终取得成功,从此掀开了乐高体系化产品运作的新篇章。

迭代升级,打造乐高的生态体系

1967年,乐高明星产品“得宝”系列面世,并成为乐高入门系列的独立积木品牌。次年,乐高在总部比隆开了第一个乐高主题公园,这是乐高在市场站稳脚跟并收获市场赞誉的标志。到20世纪70年代早期,乐高集团的出口量占丹麦工业总出口量1%。

20世纪70年代中期,乐高推出了旗下核心产品——主题套装,这是继推出系统性产品之后的又一大创新之举。乐高城堡系列和太空系列是当时最成功的两个套装产品。

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1977年乐高城堡套装

1978年,乐高销量达到10亿丹麦克朗,这项记录乐高花了整整46年。次年,哥特弗雷德的儿子凯尔被任命为公司总裁。同年,得宝再次推出新系列,集合了以往乐高的所有创新点,成为公司最畅销的产品。到1988年,乐高产品销量已为1978年的5倍。

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乐高三代领导人已知的唯一合照:奥勒、哥特弗雷德和凯尔

当然,乐高也有一些不被叫好的产品推出市场,比如定位小女孩的SCALA产品,在察觉到收效甚微后,这些产品线就被砍掉了。

尽管如此,乐高还是保持了一贯两位数的增长势头。1991年,在整个玩具行业销售额增长仅为4%的现状下,乐高销售额一路高扬,增长18%。

到1992年,乐高控制了几乎80%的拼砌玩具市场。

成也专利,败也专利

1988年,乐高集团申请的自锁积木专利到期。市场突然涌现出大量的模仿者,它们以低价战略迅速席卷积木市场。受到冲击的乐高只是采取法律诉讼的办法应对,结果却以败诉而告终。就这样,乐高积木的垄断地位很快就被打破。

经过5年的市场混乱竞争,1993年,乐高的销量增长率放缓,增长率跌破保持了50年的两位数。

然而,这次的危机才刚刚开始。

世界变了,风口在哪里

1994年,乐高产品销量几乎停滞。管理层为了刺激销售,贸然采用激进的发展战略,寄希望通过增加SKU的方式提升销量。

这是一个疯狂的扩张战略,它背离了乐高积木对产品定位的初衷。

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乐高在1994-1998年在售的新玩具种类数量以及全年销量和利润

之后的四年里,乐高平均每年引入5个新的产品主题,生产的新玩具数量增加到原来的3倍。这么盲目的增加新SKU,必然会导致各项成本的大幅提升。

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1932-2000年乐高产品结构

结果依然惨不忍睹,从1994-1998年的这4年间,乐高的销量仅增加了4%,利润也一路下滑。到1998年,乐高首次出现亏损,达1.94亿丹麦克朗。

除了专利过期带来的市场恶意竞争,令乐高更加摸不着头脑的是,这个世界变了。

20世纪90年代末期,计算机时代的兴起带动了电子游戏的快速发展,比如任天堂的掌机等。与这些互动性强的游戏相比,乐高的吸引力就大大降低。

所以,大量积木的核心消费者被电子游戏软件抢夺。这下,乐高的管理层们更加着急了。

第二篇 :乐高的救赎

第一次换帅,是临门一脚还是自我救赎

1998年,乐高出现亏损后,凯尔很果断的请来了业务转型专家、丹麦家电制造商班和奥陆芬公司前COO布拉格曼来接管乐高的日常管理工作。

布大师有以前的光环加持,自然使命感也是很强的。带领乐高重回巅峰,这是他在职6年的梦想。

布大师上台前一年,在乐高内部,就是否与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列,出现了一次很大的争议。虽然花费了些时间,合作最终还是敲定了。这是玩具行业历史上最成功,也是最持久的合作关系,同样也是乐高内部管理层争议的开端。

随着1999年《星球大战前传》电影的上映,乐高的星球大战系列成为畅销品,席卷欧美,销量超过了公司总销量1/6。

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乐高星球大战系列中的X翼星际战斗机

然而,乐高星球大战系列的成功像个烟雾弹一样,掩盖了乐高当前遭遇困境的核心问题,也迷住了布大师的眼睛。乐高的扩张策略更加疯狂了。

盲目扩张,激进发展,终食恶果

在用人方面,乐高希望招募到全球不同文化背景的优秀人才,以多样化的策略给乐高的创新大脑加码。但是招募到的人首先不一定符合公司的需求,其次团队之间的合作也不够紧密,最后在发现团队管理方面的问题时,管理层也没有及时调整战略。

在产品开发策略方面,受乐高积木专利到期和其它竞争者用低价策略杀入积木市场的影响,乐高管理层认为,积木市场已经成为红海市场,急需开发新的蓝海市场,以增加营收。

就这样,肩负乐高蓝海市场开拓者的乐高探索系列和乐高教育中心应运而生,但是乐高的急功近利没能把乐高探索系列这手牌打好。自2001年开始,乐高用三年时间在韩国成立了140个教育中心,但是1/4的教育中心不盈利,其他利润也很微薄。

2004年,探索系列和教育中心全部停掉。

乐高同时也希望开发其他类型的玩具,来俘获用户的心(钱包),比如乐高模仿美国蝙蝠侠等英雄角色自创了新角色,但是完全虚构的设计,再加上高昂的价格,即使原本乐高的忠实粉丝也并不买账。

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乐高推出的新角色防卫者人物(右)和经典乐高人物(左);

防卫者人物与经典乐高不同的是,它无法拆卸

此外,乐高自然也不会放弃自己的网络游戏梦,内部代号「达尔文项目」的使命,就是带领乐高驶入数字时代。但是乐高想要的太多,方向感也不够清晰,最终还是宣告该项目失败。

乐高还希望发动粉丝群体,希望借助他们的力量为乐高献谋献策,但是低于预期的盈利表现,和时而发生的版权问题,使得该项目一直处于半死不活的状态。

乐高甚至还尝试了通过制作电视剧来为自己的新玩具形象导流,但是对创新节奏的把控不足,以及电视剧市场的失利,还是免不了消费者用脚投票的现实。

在这一系列的探索中,乐高还开设了自营的品牌商店,但是自营商品跟其他零售渠道的竞争关系引起了渠道商的严重不满。渠道商们纷纷抗议,也不乐意将乐高的产品摆放在显眼的货架上。

乐高主题公园虽然相继在各地开业,但是管理团队经验的缺乏和资金支持的不足,除了丹麦比隆本地的主题公园外,其它主题公园也尽显消费者体验和服务不足的窘态。

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乐高在1975-2003年销量

经过布大师这一系列折腾,终于,乐高的销量在2000年出现首次下滑,到2003年出现急剧下滑,产品销量比去年下滑30%,负现金流达1.6亿美元,负债8亿美元。

至此,乐高在所有市场失去了领先地位,布大师的梦想也终于照进了现实。

总之,在这个燃烧的平台,我想这届管理团队也只能用这句话聊以慰籍了——“我们很努力,可是我们输了”。

第二次换帅,要的是雄起

布大师管理乐高的这6年,乐高几乎放弃了热爱积木的忠实粉丝们,转而向那些不喜欢积木但热衷电子游戏和其它玩具的孩子们示好,事实证明这么做错了。

2004年1月,布拉格曼下课,这是高层决定再次变革的标志。

乐高想要获得成功,首先必须将目标客户重新聚焦于喜欢积木的孩子身上,其次,乐高必须将主要精力放在核心产品上,然后再依附于核心产品做延展。这是乐高现阶段必须解决的首要问题。

乐高创始人奥勒多年前定下的基本原则是这么说的:乐高游戏体验并不是建立在产品之上,而是基于积木和拼砌体系;聚焦设计师的关注点会带来更多可盈利的创新;乐高必须求真务实;通往盈利的道路上始于零售商。

这是乐高的企业文化,而在布大师管理乐高的6年间,几乎全被抛之脑后。

2004年11月,克努德斯托普在凯尔接替布大师之后的10个月后,成为乐高第二位外聘的掌门人。克大师最初对乐高的期许就是先生存下去,当时要做的是降低成本、提升销量,并重塑竞争力。

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因此,克大师领导的管理团队确定了三步走的战略规划。

第一步,2004-2005年,生存阶段。乐高在此阶段的核心任务是求销量,通过砍掉销量差的产品线进行业务转型,控制乐高销量日益下滑的趋势,把乐高给稳住。

第二步,2006-2008年,盈利阶段。求利润是该阶段的重中之重,在销量得到保障的基础之上,通过进一步发展核心业务,建立核心产品的壁垒,这是品牌转型加创新的攻坚阶段。

第三步,2009年以后,增长阶段。有了核心业务的的支撑加上创新业务的不断探索,让乐高可以保持良性的增速。这是乐高再次回归玩具市场老大地位必经之路。

复兴之路艰辛而漫长,克大师开的这个药方真的有效吗?

第三篇:乐高的复兴

克大师领导的管理层打响了乐高走向复兴的五次重要战役——“生存战+核心战+方向战+风险战+持久战”。

生存战,失控的乐高必须紧急迫降

2004年,克大师联合乐高新晋CFO奥弗森,通过一系列组合拳稳住失控的乐高。第一,精简业务线。通过严控成本链条,砍掉过半不良产品线,失血过多的乐高已经经不起严重的内耗了;第二,重塑竞争力。乐高必须修复之前6年与零售商紧张的关系,通过提高零售商利润,增加出货量,加快存货周转率;第三,回笼现金流。通过出售乐高大楼和乐高乐园等资产回笼资金,并在全集团提倡缩减开支。

奥老师认为,乐高要活下去,除了要决定做什么,同样要有壮士断腕的精神,必须放弃病态的产品。这也是在近2年乐高应该聚焦的重点,只有先生存下去,才能给后来的转型赢取足够的时间。

核心战,聚焦聚焦再聚焦

把不靠谱的想法和产品抛却脑后之后,乐高管理层确定了公司奋斗的方向——重新回归到积木上来,此所谓核心战也。

乐高的核心资产是积木和拼砌体系,核心产品是乐高城市和得宝系列,核心用户是5-9岁儿童。这些都是乐高在最初的几十年一直坚持的东西,这是乐高的基因所在。

确定目标后,如何评价才能算作乐高把核心站打赢了,重新夺回之前丢失的阵地呢?

克大师等管理层明确了一条最重要的考核标准——13.5%利润率。这项标准的制定让之前的战略迅速落地,团队必须放弃严重耗费资源且盈利状况堪忧的产品,转而聚焦盈利潜力明朗的经典得宝和城市系列产品。

2005年,乐高产品销量同比增加20%,乐高扭亏为盈,税前利润为1.17亿美元。

方向战,打造未来的增长点

乐高在精兵简政、收复失地后,还必须得重新思考未来的增长点在哪。

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乐高创新矩阵

乐高创新矩阵是新管理层团队制定的又一大重要战略,这个矩阵揭示了乐高如何基于现有的产品体系和作业流程,做延展性创新或颠覆式创新。

另外,乐高开始在全球范围内邀请最有发明才能的成年粉丝参与新产品的研发,比如乐高头脑风暴NXT等系列,这是乐高借助外脑的又一次尝试。

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头脑风暴NXT机器人

2008年,受全球经济危机的影响,整个玩具行业增长整体放缓,但是乐高的销量依然保持了较高增长——19%,利润增长32%。

风险战,机遇与挑战并存

在度过了生存之战,销量连续4年保持2位数增长后,克大师带领的管理团队表示乐高可以尝试一些有价值但同时风险也较高的项目,这是乐高提高自身抗风险能力和未来竞争力的体现。

概念实验室肩负着此项重任,虽然经历了乐高宇宙系列的失败,但是实验室不负众望,推出了市场认可度极高的重磅产品——乐高棋盘游戏。

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乐高以埃及为主题的棋盘游戏

乐高集团内部对创新产品的目标是“明显是乐高,却前所未有”,这是对产品研发部门极高的要求。“明显是乐高”,表明研发的产品必须带有明显乐高的烙印,这是永不磨灭的乐高精神;“却前所未有”,又要求研发部门必须打造出有差异化和竞争力的产品,这是乐高的创新和智慧。

2008年,金融危机也给整个玩具行业造成了沉重的打击,但是乐高通过与多部电影合作,推出了联名星球大战、哈利波特和夺宝奇兵等著名电影的授权系列产品。

2009年,乐高被蒙特利尔银行资本公司评为“最热门的游戏公司”;2010年,克大师在内部信中写到,乐高的审计公司普华永道已不再直接把乐高与美泰和孩之宝进行对比,而是转向苹果和耐克公司,这是对乐高品牌的无上赞誉。

2011年,乐高销量达到34.9亿美元,相比去年增长17%。这是克大师2004年底坐阵后连续7年实现两位数增长。

2007-2011年,相比美泰和孩之宝的年平均增长率仅为1%和3%,乐高达到了惊人的24%。至此,乐高成为全世界销量最大和利润最高的双料玩具公司。

持久战,长长久久才是王道

成为行业老大哥的乐高依然不敢放慢自己创新的脚步,正所谓打江山容易守江山难,一个稍不留意就会错失市场。

乐高除了翻新城市和星球大战等经典系列之外,它还在积极联合多部热门电影推出授权产品。让乐高之前一直比较头疼的女孩市场也在探索和布局。

随着移动互联网的到来,乐高自然也要分一杯羹,先后推出了一系列基于iOS和Android的游戏,依附于经典的建筑系列,这是数字版和实体版巧妙的结合。

另外,乐高借力粉丝力量的尝试也是硕果累累。2008年,在日本推出的一个深入探索怪才思想的Cuusoo网站,在2011年后向全球范围内推广。网站会邀请用户提交并评选对乐高新套装的想法,如果某款设计获得超过1万张投票,乐高就会考虑将它做成产品。一旦得以开发推向市场,它的设计者还将获得产品净销售额的1%。

下一张船票在哪里,乐高的管理层无法精准捕捉到,他们能做的就是在稳固既有市场的前提下,尝试尽可能多的东西,才能给乐高埋下一颗希望的种子。

第四篇 :乐高的强大

业务遍地开花结果,市场增长依然强劲

经历了21世纪第一个动荡的十年,乐高终于重回行业之巅,这是玩具行业的幸运。

布大师领导乐高的6年,盲目的扩张给乐高带来的灾难,一直在警醒着乐高人。

2015年,乐高全球化战略依然在稳步推进。在乐高所触及的大部分地区的销售额均有所增长,尤其是在其最大的市场——美国,以及英国、法国、意大利和中国等主要市场,销售额更是呈两位数增长。

蜕变后的乐高,终于回归了最初的美好。

乐高2015年财报数据

营收达358亿丹麦克朗(DKK,1DKK=0.98RMB),较2014年增长25%

毛利润为122亿DKK,较2014年增长26%

净利润92亿DKK,较2014年增长31%

除了这些闪耀的数据,接下来这个数据会更加值得关注。

全球到目前为止约有1亿名儿童体验过乐高的产品,包括乐高在全球市场公开销售的产品,在学校里接触乐高教育的相关教具,或者通过参加当地社区活动以及接受乐高基金会捐赠的乐高产品来进行体验。

产品为王,增长强劲

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乐高2011-2015财产损益表(in mDKK);来源:乐高年报,爱分析整理

乐高虽然未上市,80多年来一直以家族企业的方式在运作,但是它自1999年以来,每年都会对外公布自己的财务数据。

2015年乐高全年营收有357.8亿丹麦克朗,较去年增长25.2%,几乎是2014年增长率的两倍。

2014年《乐高大电影》上映,这是乐高自家的IP,电影的成功上映使其在2014年的增长率,在2013年跌破10%后再度回归两位数。

2015年12月,《星球大战7》在全球相继上映,由于乐高与星球大战十几年良好的合作关系,我们有充分的理由相信,乐高星球大战系列依然会交出满意的答卷。同时,2016年全年的营收依然可期。

2015年乐高的营收中有98.82%是通过销售产品贡献的,而销售额的增长主要归功于乐高产品不断的推陈出新,以及全球化步伐的稳步推进。

在产品层面,乐高每年推出的产品约有60%属于新产品。2015年畅销的产品包括乐高城市系列、乐高星球大战系列、乐高幻影忍者系列、乐高好朋友系列和乐高得宝系列。

此外,新推出的幻想主题乐高精灵系列,以及融合了传统拼砌体验和数字化互动游戏于一体的乐高次元系列,销量也很不错。

1个乐高相当于3-4个美泰或孩之宝

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单位:亿美元;来源:乐高、美泰和孩之宝年报

接下来我们看看乐高与另外两家玩具行业领头羊(美泰和孩之宝)的对比情况,我们使用这三家公司最近5年的复合增长率来预测他们2016年的财务状况。

从营收角度来看,乐高2016年度的营收将接近60亿美元,超越美泰成为全球最大的玩具公司,美泰和孩之宝分别居第二和三名。

从净利润角度来看,2016年预计乐高的净利润将继续保持20%以上的增速,可达15.72亿美元。孩之宝微弱增长,而美泰则继续呈下滑趋势。乐高实力碾压美泰和孩之宝,是孩之宝的3.4倍,美泰的5倍多。

营收和净利的双料冠军非乐高莫属。

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单位:亿美元;美泰和孩之宝市值选取日期为2016/12/27收盘日。

美泰和孩之宝都是美股上市公司,目前市值差不多持平。

按照美泰和孩之宝目前17x和18x的P/E,综合我们刚刚计算得出的两家在2016年的净利润,可以发现两家公司的市值都被高估。

基于美泰和孩之宝当前P/E倍数,给予乐高20-25x的P/E,估计乐高集团约为314.4-393亿美元,相当于3-4个美泰或孩之宝,1个京东。

给你一分钟的时间为乐高鼓鼓掌吧~

第五篇 :乐高的精神

好了,分析完了财务数据,我们来一起看看乐高为什么这么牛!

上文曾不止一次的提及乐高精神,那支撑乐高精神一直闪亮的价值点有哪些呢?或者说大家可以从乐高的例子里学到些什么。

第一,认清自我,发挥优势,you are who you are。乐高积木的存在,一如构成世界的最基本单位---原子一样,它是想象力开始的地方。创始人奥勒先生几十年的培育给乐高品牌注入了「组合」的灵魂,这是乐高的基因,它的核心优势就是利用简单的拼接给全球的孩童们创造无与伦比的玩乐体验。

第二,聚焦主业,善用资金。乐高在1998年首次出现亏损的时候,放弃核心的乐高积木,转而采取激进的扩张策略,盲目的研发投资原本就不是乐高擅长的产品。不但没能挽救乐高,反而带来更大的危机。而克大师上台后前期的一系列举动都是为了让乐高的航线重新聚焦、节省开支等等。

第三,重视合作伙伴,建设渠道关系。渠道是打通企业与消费者的桥梁,乐高最早一直与渠道保持了良好的合作关系。直到上世纪90年代末期,乐高忽视了渠道的价值,渠道商在利益受损的情况下也不愿意将市场的反馈给到企业主。凯尔接管乐高后,为了修补这层关系,不得不重新跑遍世界面见各家零售商,与他们沟通市场反馈,重新修复并稳固合作关系。

第四,细分消费者市场,有节奏探索布局。市场的拓展不要盲目进行,东一锤头,西一棒槌只会让公司更加找不准方向。也不要看到大家都在跟进,在没评估自身实力和现有产品匹配度的情况下就贸然投入人力物力进行布局。基于核心业务有节奏的开展新业务,针对不同的消费群体进行精细化开发才是王道,比如乐高针对女孩子的乐高朋友系列。

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第五,建立对外合作,品牌势能升级。1999年开始的乐高与星球大战的合作是玩具行业历史上最成功也是最持久的合作关系。通过与电影IP的授权战略合作,乐高利用自己独特的拼砌文化重塑了IP本身,这是双方共赢的举动。乐高一直以来就很重视将故事融入乐高的角色里面,与著名品牌的战略合作,包括品牌双方通过市场营销的推动,角色在流行,故事在流传,这些对提升乐高的品牌价值有很大帮助。

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第六,与用户做朋友,价值无限大。互联网的发展可以很方便的让企业和用户建立连接。乐高将消费者变成了忠实用户甚至员工,一方面,他们通过自己创造的产品向外界传递着乐高的精神,产品即营销,这就是口碑裂变的魅力所在。另一方面,乐高通过构建平台借助粉丝的力量,往乐高的产品线注入粉丝的智慧,这种共同设计的产品会让粉丝有更大的参与感和荣誉感。最后,乐高的部分招聘甚至都会优先选用乐高的超级粉丝们,他们有创造力的同时又深爱着乐高品牌,员工的这种归属感对公司是种宝贵的财富。

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乐高会飞的更高吗

克大师将于明年离职,不出意外会接任董事长一职。乐高集团现任COO Padda将接替克大师,成为下一任CEO。据克大师介绍,Padda更喜欢社交,很擅长把握公司发展的方向。

在投资方面,乐高在中国江西兴建的乐高工厂已于2015年动工,预计2017年建设完成。乐高也计划在2022年前进一步扩建设在墨西哥、匈牙利和丹麦的工厂,并加大注资,这是为了满足各地消费需求不断增加的局势,也是最基础的保障。

同时,为了节约原材料和耗材方面的成本,以及出于环保方面的考量,乐高已经在2015年6月投资10亿DKK兴建可再生材料中心,希望在2030年前可以研发出替代目前原材料的可再生材料。

一个多月前,乐高在嘉兴的工厂正式完工,对中国的消费者来说,热销商品的缺货局面将会得到大大的缓解。

另外,乐高集团计划设立品牌管理公司,由克大师亲自挂帅,专注于挖掘集团旗下品牌的长期发展潜力。创始人家族也会更多地介入品牌相关业务,包括集团持股36%的Merlin Entertainments(杜莎夫人蜡像馆、乐高主题公园的运营商)和面向学校的乐高教育。

就像乐高精神所倡导的那样---「激发和培养明天的建设者」。乐高致力于推动儿童成长,希望通过打造非凡的玩乐体验和学习来启迪和培养未来的创建者,这也是乐高教育成立的初衷。

近期克大师公开表示,乐高依然会将积木玩具作为集团未来的核心产品,并将大力推动中国和印度等市场的业务。所以,等明年江西的乐高工厂开业,相信你剁手的速度又会快了很多。

回到我们开头的那句话,乐高真的只是玩具的代名词吗?

相信你已经有了答案。

注:本文部分素材来自戴维•罗伯逊和比尔•布林的书作《乐高:创新者的世界》,在这里对作者、译者(田琴华)和中信出版社表达感谢!

如果你对乐高成功的六大原则和创新的七大法则感兴趣,可以关注“爱分析ifenxi”后回复关键词“乐高”下载PPT精华版。

当然,如果你想了解更详细的乐高商业史,可以再去买本书细细品味~

如果,我是说如果,你看了本文后决定新年给孩子们买的礼物就定乐高,请自觉给作者赞赏。

希望孩子们都喜欢你送的乐高,新年快乐!