摘要:移动互联疏通大规模离散型组织的“毛细血管”

腾讯和企业微信加持,向心云如何打造“超级导购”? | 爱分析调研-爱分析ifenxi

指导 | 黄勇 调研 | 黄勇 赵子梦 撰写 | 赵子梦

近年来实体零售渠道增长乏力,门店精细化运营需求日益凸显。导购员处在终端门店接触消费者的第一线,执行能力面临更高要求,然而作为大规模离散型组织,管理极具挑战。向心云以“总部-终端-消费者”的路径,为零售企业提供围绕导购的运营、管理、培训体系的相关SaaS产品、内容产品,和运营咨询增值服务,实现零售企业总部与终端更好的互联互通、同频共振,以及终端对消费者全时全域的精准触达。

在零售行业,流量在哪,生意就在哪。而在实体零售中,终端门店的导购员是零售企业与线下流量面对面接触的第一触手。这个处在零售门店经营第一线的庞大群体,也被称作实体零售企业的“毛细血管”。

2012年左右,实体零售企业渠道增长乏力,门店精细化运营需求日益凸显。而近两年,随着技术的进步,对消费者私域流量的经营,更成为零售企业挖掘市场增量的新机会。导购,作为线下实体零售触达消费者私域流量的重要连接点,市场机会对导购的执行能力和对消费者的服务能力,都提出了更高的要求。

移动互联改变导购管理,从市场教育到业务融合

零售企业的总部往往并不缺乏运营经验,并且时常会制定新的方案决策、流程规划,并希望将这些总部的决策传达给所有门店的所有导购。对此,零售企业的传统思路是对导购进行培训,希望将企业总部的最佳运营实践向导购下沉。

然而,导购群体具有规模大、分布离散,流动性大的特点,这使得零售企业对导购的管理难度很大。一家具备一定规模的零售品牌所拥有的经销商层级就有5到7层,要将所有终端员工覆盖,甚至集中做培训,不仅成本相当高,而且在有限时间内的培训颗粒度也会较粗。这导致总部的决策往往并不能及时、精准、全面地传达至终端导购,成为导购管理上的核心痛点。

2014年,向心云注册成立,致力于利用新技术改进零售企业赋能导购的方式,进而提升导购在终端门店的业务能力。而在此两年之前,联合创始人李伟就已经开始了这方面的探索,团队于2013年3月上线第一款SaaS工具“超级导购1.0”,并签下第一家零售品牌客户。

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在第一款产品的推广初期,超级导购经历了一段“叫好不叫座”的时期。零售企业看到了移动终端SaaS产品的潜力,然而很多零售企业的门店却并没有Wi-Fi网络,门店导购也没有智能手机。移动互联基础设施不够成熟,使得超级导购产品应用只能局限地服务于少数客户。

不过,叫好不叫座的困境,随着国内移动互联基础设施的迅速成熟迎刃而解。不但Wi-Fi网络在零售门店得到大规模的铺设和覆盖,具备4G功能的智能手机也在基层的导购员中普及。2015年开始,向心云的市场局面被打开,便迈入了下一个发展阶段:与零售企业客户业务的进一步融合。

总部-终端-消费者:同频共振,互联触达

在与零售企业客户的业务融合阶段,向心云逐步推出了三款SaaS产品。

其中,针对总部到终端更好进行互联互通、同频共振的是“超级导购”。其中包含导购赋能平台、导购运营平台、数据策略平台。通过这些工具,零售企业总部可以随时下灌经营决策和执行策略,实现终端与总部的“同频共振”。

此外,超级导购平台中还包含了多套针对导购的在线培训内容产品。这套内容产品由向心云团队联合行业专家、融合业务实践自主研发,其内容研发团队推出了基于门店的线下赋能体系以及基于私域流量运营的倍增能力体系等系列产品,并且将整套知识体系全部制作成了适用于移动终端的3~5分钟二维动画,以导购更容易理解的方式,帮助导购随时随地进行学习。这套内容产品还包括考试、成长路径、线上带教、圈子等体系模块,解放了零售企业在员工培训方面的大量人力物力财力,以及时间成本。

从“终端”回到“总部”,终端人员和业务的在线化、数字化,让超级导购平台中不断产生门店运营相关数据。向心云推出“超级店铺”平台,提供管理者报表功能,将这些数据推回到决策层,让数据流动起来,更及时地为决策、迭代提供依据。

实现总部决策者到终端执行者的经验下灌、同频共振后,在“终端到消费者”这条通路中,更好地触达消费者、让导购成功卖出更多货,是零售企业的核心目标。针对这方面,向心云推出“帮助导购卖货”的小程序“草动”。得益于与腾讯企业微信的合作,导购可以通过企业微信账号与线下顾客建立微信连接,沉淀私域流量,并且从草动小程序中随时获取销售线索及任务,实现对消费者全时全域的触达。

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匹配运营咨询增值服务,使工具、内容发挥效能

SaaS产品和内容产品可以大幅解决零售企业从总部到终端,再到消费者的诸多运营痛点,不过每一家零售企业所面临的运营挑战又是千差万别的。对标准化产品的生搬硬套不可行,如何最大程度、有针对性地运用好技术工具和内容产品是十分关键的。

因此,向心云在为客户提供SaaS产品和内容产品的基础上,还提供与实际运营结合,解决客户个性化需求痛点的运营咨询属性增值服务。向心云会安排专门的驻场顾问,根据客户的具体情况,指导客户使用产品的最佳方式,并对如何做员工训练,如何做陈列,如何利用软件激发员工,如何做知识经验的萃取,如何做UGC知识问答等方面做具体建议。

而在此过程中,向心云也帮助客户梳理客户积累的运营经验,进而将这些专属于企业的个性化经营经验沉淀,融入到这些产品中。

不止于导购,打通大规模离散型组织的微循环

以工具、内容、运营服务的结合,向心云在组织层面上打通了企业的“微循环”,激活了企业“毛细血管”终端员工的潜力和价值。这也使得向心云拥有非常广泛的适用客群,不仅是导购和实体零售,只要是具有大规模离散型终端员工的企业,都可以实现这种打通。

目前,向心云的主流客群是头部品牌连锁、零售连锁企业,包括鞋服、珠宝、美妆等多种品类,已服务特步、江南布衣、太平鸟、永辉等大型客户。

而截至目前,向心云服务的最大规模客户之一是德邦快递。其旗下20万名快递员上线使用了超级导购为其定制的SaaS产品,实现了对这些快递员数字化的培训与管理。除德邦快递之外,超级导购还服务了例如中国移动、中石化等相似终端员工结构的非零售行业客户。

因为较强的产品能力和服务能力,向心云通过良好的口碑获得客户积累。向心云也创建了零售行业社群“零售麒麟会”,在促进行业圈层内经验流动的同时,也获得一手的行业及客户洞察。另外,向心云于2019年获得了腾讯的投资,无论是在流量、数据,还是在标杆客户的打造上,都可收到可观的战略资源。

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近期,爱分析对向心云联合创始人李伟进行了访谈,就向心云的发展历程、产品与服务,及行业趋势见解等方面进行了深入交流,现将部分内容分享如下。

大规模离散型组织亟待数字化,市场具备想象空间

爱分析:零售企业运用新技术产品赋能导购的意愿如何?

李伟:对于零售企业来说,企业的数字化转型已经是行业共识。拥有庞大线下资产的传统零售企业,对导购赋能,无论是基于门店的精细化运营需求,还是支持线上线下融通的私域流量运营,广义的导购赋能,都是线下零售企业人货场升级的一个抓手。

爱分析:目前国内的导购是一个多大规模的群体?

李伟:没有看到官方数据,超级导购针对国内主要零售品牌、购物中心、百货的估算,导购从业者大约有6000万人左右,如果算上泛零售粗略估计大概有1.2亿人。

大中型品牌零售企业的导购从业特征是分散、流动性大,超级导购的产品设计思路,主要是为“大规模离散型组织”搭建一个内部网络以支持数字化、智能化的业务运营。通过超强总部的中心化大脑传达指令、输出能力;通过社群化运营,激活终端,软件背后是一套基于数字化、智能化驱动总部与终端先同频、后共振、再快反、迭代,推进良性循环运营的设计思路。

爱分析:超级导购服务什么体量的客户?

李伟:有显著大规模、离散型特征的企业,都需要这样的运营软件来降本增效。超级导购目前主要服务于零售行业的大中型客户。除了零售行业,德邦快递、永辉超市、中国移动的人员管理也都具备这类特征,都是超级导购努力服务的对象。针对中小企业,基于企业微信的生态超级导购也有基于学习场景、基于非现场的现场管理、基于业绩驱动场景的独立应用模块,我们也正积极地将能力输出,下沉市场,希望能够为更多中小企业提供标准化的服务。

标准化产品是“水引子”,帮助客户搭建自身运营体系

爱分析:不同品类、不同企业客户的经营经验可能都不同,超级导购在产品化方面是怎样做的?

李伟:超级导购的产品化,分为软件产品的产品化和内容产品的产品化。

软件产品的产品化,我们有支持前端灵活搭建的内部PaaS平台,可以相对灵活的搭建功能组件满足客户需要。内容产品的标准化则更多关注行业通用问题、焦点问题,在行业内首先拥有一套适用于终端的能力体系、适用于手机端观看的课程形式,为行业大部分客户启动之初提供一个内容垫脚石。

为了服务好一个行业、一个客户,超级导购和客户之间是共生关系,共同理解共同进化。无论是超级导购提供的功能、内容还是运营,都是客户企业借助技术工具,实现自我进化的“水引子”,我们敬畏每一家企业个性化的运营经验积淀。超级导购能做的是提供工具、也分享工具应用的方法;提供内容也帮助客户建立内部的UGC机制;提供运营,也带教企业内部的智慧零售运营官。研究过几百家企业的运营实践,让超级导购更有能力把软件、内容、运营产品化。

超级导购带来的更像是一个水引子,用超级导购的技术体系、能力体系、运营体系为引,激活企业内部智能,让更多的活水灌进来,让技术助力效率,让认知提升能力,让运营支持场景、从而希望能够推动企业自身零售运营体系良性循环。

爱分析:门店经营、行业知识和内容不是技术能解决的。超级导购是如何积累起场景理解能力的?

李伟:首先,合伙人团队经验互补,都有10-20年的管理咨询经验、软件经验、互联网经验、大型零售企业操盘经验,这是一个启动的基础条件。其次,超级导购发起了一个零售麒麟会研习圈层,会经常走访国内优秀的企业进行学习,彼此之间也做深度的闭门分享;还有很重要的一点就是经验要来自于实际的操盘手感,超级导购提供的运营服务,是超级导购和客户彼此促进共同进化的一个过程。下场作为场内人,对场景、语言体系、手感的把握要足够真实才行。

爱分析:SaaS产品对导购来讲是新事物,超级导购如何保证导购能够严格遵守SaaS产品的指导完成操作执行?

李伟:超级导购的使用成功率较高,与超级导购选择客户及客户内部项目经理的思维意识、推进能力紧密相关。我们称这个群体为企业内部的智慧零售运营官。大部分超导的客户都具有较为先进的意识,他们和超导一样,将工具当作是业务推动的一个手段,基于业务成长的需要,工具的推行首先是利他的,共好的。我们为“人”设计产品,帮助总部运营人员借助工具扩大驱动半径、显著提升运营效率;帮助经销商更好的管理门店与总部打好配合战;帮助导购多成长,多卖货。自然的进化都会趋利避害,只要产品真正对业务有价值,就会得到企业上下更多的支持,我们也很幸运,遇到很多企业中能够思想共鸣的客户。

从超级导购运营的角度,我们服务过几百家客户,也积累了大量的业务场景理解力,形成了自己的实施方法论,会根据不同企业的实际情况,与企业一起制定推广策略,超级导购的实施人员大部分都曾是大型零售企业的业务操盘手,能更好的理解企业的业务场景。

专注零售运营,腾讯加持能力升级

爱分析:服务客户的过程中,有哪些难点和挑战?

李伟:早期的难点是产品叫好不叫座,超级导购1.0版本推出时,国内4G和智能手机尚未普及,企业级APP的种类还很少,我们只能服务少数思路非常领先的企业。直到2015年,我们才开始不和门店没有Wi-Fi,导购没有智能手机做斗争了,大环境终于可以提供基本的应用保障。之后的难点开始转向多功能多部门应用,比如零售企业已经开始感受到竞争压力,但仍要抽出时间推广新的理念适应新的工作方式;比如商品在线,涉及大量的商品手册上传事务工作;比如说人员在线,涉及终端人员大规模的流动;比如业务在线等等。推进人货场的在线化、数字化,是一种工作行为方式的改变,在一家几万人的公司中,抵抗多年以来的工作惯性,这些难点都要经过。在往后巨头入场,赛道上的友商慢慢加入,但也说明刚需开始启动,市场敞开了更大的门,大家可以争取更大的机会。

爱分析:如何看待目前的市场竞争?

李伟:超级导购的产品在前几年没有碰到完全一致的竞争对手,但近两年越来越多的友商入局,整体趋势被大家看好,赛道变宽,这是好事情。同时也对超级导购提出更高的要求。由于超级导购属于较早的市场启动者,积累了一定的业界口碑,形成了较为成熟的运营模式,超级导购老客户续签率95%左右,我们始终认为,带领客户向未来走,为客户提供易用的产品,站在客户的立场看待量化的价值,要有更好的ROI,以能够获得更好的长短结合的进化路线。越多的竞争也敦促超级导购要更懂得抓住需求本质把自己的定位市场做好。

爱分析:超级导购的团队结构是怎样的?

李伟:主力的技术产品研发、内容产品研发、运营咨询团队和各职能伙伴。

爱分析:超级导购与其他零售SaaS服务商的合作方式是怎样的?

李伟:超级导购开放API与企业内外部各个系统都可以对接、做调取、展示、同步等。也和产业链上,能共同服务于零售企业的SaaS公司积极合作,对于纵深服务行业的SaaS公司,作为服务客户整体业务场景的一环,超导希望和大家一起在生态下互助互长。

爱分析:超级导购收获了来自腾讯的战略投资,可以与腾讯产生哪些方面的协同?

李伟:超级导购获得腾讯战略投资,与腾讯智慧零售、企业微信做业务上的战略协同。腾讯开放了数据分析能力、基于LBS的广告分发能力、人工智能内容能力、微视等多种业务能力、技术能力、资源,为超级导购赋能,超级导购可以将这些腾讯的能力更好的带给客户,融合到企业实际的业务应用场景中,为企业业务目标提供服务。

爱分析:接下来超级导购在战略方向上有哪些侧重点?

李伟:超级导购从成立伊始,都在借助技术能力的进步,打通总部到终端,终端到消费者,实现组织效能提升,个体价值释放。接下来也会继续在这条赛道上夯实能力,提供更有价值的服务。

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