供应链

昕诺飞顾卫东:核心关注利润率,采购迎来新变革

数字化过程中,采购应更加关注产品整体利润率,拓展ODM供应商

2019年12月06日
文章来源:数字化实践评论 作者 | 韩咲
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近日,在海智在线举办的第四届采购供应链千人会暨2019行业观察峰会上,爱分析专访了昕诺飞照明的高级采购经理顾卫东,重点对采购的新趋势和对于采购人员的新要求做了深入的访谈。

顾卫东认为,采购作为供应链服务中核心的环节,随着供应链的发展,对人员的素质,管理的流程以及系统的升级有了新的要求和标准。采购人员在面对成本管理的同时,越来越关注产品整体的利润率。从零部件采购到ODM采购,采购人员需要除了要关注采购质量,同时也要更加了解产品生产流程。

昕诺飞,原飞利浦照明,是专业照明、家居照明和物联网照明的解决方案供应商,2018年高达64亿欧元销售额、2.9万名员工以及 70 多个国家/地区的覆盖范围。

以下是精彩内容分享:

行业发展提高采购人员要求,需要多系统支持

爱分析:目前的发展状态对采购新的要求是什么?

顾卫东:我认为对采购来说,第一个主要变化是对分析能力要求更高。现在很多的公司用都接上了系统,数字化之后会碰到各种各样的数据,这需要大家对数据的分析能力更高。第二个是现在不同区域的合作外包越来越普遍了,要求我们采购来说,需要和不同地区的供应商,甚至不同国家的供应商进行沟通,跨文化的沟通能力要求会更高。第三个,现在市场变化越来越快了,产品推出的速度也要求更高,要求采购跟前端市场部、销售部的沟通要更频繁。不单要求我们了解供应方市场,还要求我们对未来的销售市场,要懂一些产品需求的变化,然后根据产品需求变化来制定供应商的发展策略。

爱分析:飞利浦现在是底层的SRM是用什么系统?

顾卫东:我们现在用SAP为主,除此之外,我们采购有一些单独的系统,比如说我们询价过程通过Ariba系统完成。我们今年开始要求100%线上报价,目前还是局限在我们认证的供应商范围,以邀约的形式让供应商来报价。

爱分析:Ariba的报价系统和SAP的SRM系统有什么区别?

顾卫东:我觉得最大的区别是SAP更多的是量产之后的订单管理,库存管理和销售管理,而Ariba更多是用于前端。在一个新项目开始到量产之间,我们通过Ariba来完成。

爱分析:系统对于采购人员在分析能力上的帮助有多大?

顾卫东:目前不管是Ariba还是SAP系统,更多的是一个收集数据、管理数据的功能,对于通过数据分析来帮助做采购决策,还是需要线下完成而不是在系统里能够解决的。我们需要把数据导出来,然后通过我们专门的一些工具来做分析。我们除了SAP和Ariba系统,还有其他专门的软件,为采购服务。比如说对供应商的考核,我们有专门的系统,数据来源于SAP,用来评估每个供应商的绩效考核指标。

爱分析:现在多系统的对接是否顺畅?

顾卫东:供应商考核的系统是今年新接入的系统,有部分的数据是系统自动对接的,还有一部分要每个管理供应商的负责人进行输入来评估。

爱分析:在供应商管理的系统中,系统会按照什么规则去给不同的供应商做评估?

顾卫东:我们各条产品线不同,有高端产品也有低端产品,选择的供应商也会不同。有些供应商同时为我们不同产品线供货,所以没办法统一一个标准去评估,需求依据产品特性来区别对待。按照我们公司大致的要求,定出对每个供应商的权重比例。比如飞利浦照明的权重比例,跟汽车行业,这种涉及到人身安全的行业的权重肯定是有差异的。我认为行业之间的权重,对供应商管理的权重比例肯定会有差异,但是整体管理的维度是差不多的,无外乎就是成本、交期、品质、服务这几个方面等。

爱分析:现在对于给供应商的打分上是机器能自动完成还是人工完成?

顾卫东:在机器里面,我们设定一些判断标准和规则,每个月或者每个季度,我们会预计供应商实际的表现,比如交期、服务和品质这些方面的一些表现,把这些相关的参数输入到系统里面。系统会依据我们之前设定的标准,会给到供应商的一个总体分数。

产品利润率和成本控制成为采购两大KPI

爱分析:成本管理,从飞利浦照明的角度来讲,有什么新的一些想法和建议?

顾卫东:成本管理永远是采购最重要的KPI。KPI制定依据是两个方面,一个是采购方以及供方市场的行情变化,预估明年的降本额度。另一方面我们要和市场部门沟通,依据市场反馈,预估明年降价幅度。采购部和市场部统一意见后,确定降本目标。除了降本之外,我们还有另外一个维度来评估采购的成本管理绩效。我们会评估每个产品的利润率,来看利润有没有达标。利润率是整个公司的考核指标,如果考核的降本目标达成了,但是公司产品的利润率没有达标,采购绩效也不会好的。相对降本,我们更加关注于产品的利润率,因为采购是公司的支持部门,降本只是采购部门的目标,产品的利润是否达标,是整个公司的目标。

比如做一个项目,不但要关注成本,还要关注这个产品的销售,产品卖不出去,不但是公司的浪费,对采购来说也是一个浪费。所以现在采购作为新项目、新产品的重要成员之一,成本、销量、利润率是整个项目组的KPI。降本不单单是采购的目标,也是项目组、研发部、市场部的目标。所以研发部和市场部也要帮助采购,一起把成本降下来。有时候降成本,不是光靠谈判,毕竟能谈下来的成本有限。要从设计角度思考怎么来优化设计,从产品的规格角度优化,评估有些功能是否多余,是不是可以通过性能优化来降本等。从各个部门入手,这样才能更好的降低成本。

爱分析:采购部门现在会涉及到哪些降本的方式?

顾卫东:通常我们将量大和量小的项目捆绑在一起和供应商谈。

管理ODM供应商,对采购人员提出了新的要求

爱分析:寻源方面有什么较大的变化么?

顾卫东:我们现在最大的变化就是增加外包商或者ODM供应商的寻源,通过和国内的ODM供应商合作,帮助我们实现以更快的速度,更有竞争力的成本推出新产品。

爱分析:对于公司寻源变化,给采购部门的工作带来了哪些新的要求?

顾卫东:对于采购部门来说,要求我们要懂更多。不但只是负责采购零部件,现在还要负责采购整个成品。成品出了问题,会是直接影响到客户,零部件出了问题,只会影响公司内部,所以现在采购风险是更大了。如何管控风险,需要其他部门来支持。外包供应商的管理是一个团队管理,采购作为一个供应商管理的牵头人,需要工艺工程师、品质工程师、研发工程师一起来帮助外包供应商来优化设计,改善生产工艺,降低供应风险。

爱分析:在管理ODM过程中,底层系统可以给予哪些支持?

顾卫东:我认为是否用系统来支持管理的过程取决于生产的复杂程度。如果产品很复杂,你需要了解生产到哪个环节。我觉得我们的产品比起飞机、汽车制造要简单,所以需求不一样。

对我们来说,我们需要的一个系统能让不同的部门拥有同样的信息,提高大家在信息沟通中的效率,特别在前期的产品开发时,因为在前期开发中有很多的部门参与,这时候我们要有协作管理的软件,双方都能通过这个平台来做数据交换、文件交换等项目管理的分享。

三大措施,应对采购的三大痛点

爱分析:随着对于采购人员的要求不断提高,飞利浦照明对采购人员有什么新措施?

顾卫东:第一,我们对不同的级别的采购,都有对工作职能要求的定义和能力模型。第二,公司内部有培训,我们公司专门的部门,负责提高采购的效率的,我们会请一些内部专家开发应用工具,比如说怎么做DfX,怎么建成本模型等,提供项目管理辅导和培训设计。第三,我们公司每年会有内部项目竞赛。比如全球所有地区同事都可以组团报名参加这个比赛,分享做项目的困难,团队如何克服困难达成目标,过程中亮点和收获,通过分享和总结,互相提高大家的技能。

爱分析:对于硬件之上的软件产品,也是采购团队负责么?如何评测软件产品的质量?

顾卫东:我们也有软件采购。衡量软件的质量,我觉得确实比较难。我也没做过软件采购,所以没有很多的发言权,但我认为软件采购,服务采购,评测的维度会更不一样,很难用一种硬性的指标考核,更多的是要确保能满足内部客户的需求。软件采购需要和内部客户更多的沟通,来确保服务商能够满足内部客户的需求。

爱分析:您认为,未来两三年,采购部门核心的痛点是什么?如何去解决这些问题?

顾卫东:第一个痛点,是个性化需求越来越普遍,订单数量越来越小,采购找需要找到合适的供应商来配合。小批量多品种,我认为是未来的一个趋势,对于采购来说是一直要面对的一个挑战。我们国内的供应商目前大部分是适合做大批量生产的,真正能够做小批量多品种的比较有限。从大批量转到小批量对企业来说是一个改革,是一个升级换代,我们的供应商现在还没有充分的准备好,对采购来说就是一个很大的挑战。

供应商对整个制造的模式要做改变。大批量更多的是考虑如何提高自动化效率,小批量多品种要从自动化升级到智能化,使生产线不但能够自动化,降低成本,在自动化的前提下,实现智能化,可以判断出下一个工序应该做什么,依据不同的产品需求,调整合适的工序。这是工业化整体的变革,第一,实现智能化,必须要有一个很好的数据支持。第二,就是生产设备的工艺设计也会不一样。第三,管理流程也会不一样。管理的最大的变化就是从管理一条线,到最后是管理某一个点,对精细度要求会更高。

第二个痛点,是内部客户的沟通。采购在公司里面是个服务部门,研发部、生产部、市场部都是内部客户。要把采购的诉求和立场传递给内部客户,并且让他们接受,同时要获得他们的支持,这对采购来说也是一个很大的挑战。

第三个痛点,对采购的要求是学习能力要很强,因为其实要懂很多。你可能要懂技术,这样的话你可以跟研发部门沟通;你要懂品质,知道品质对成本的影响;你还要懂工艺,因为你只有懂得工艺,你才能知道怎么做成本分析。所以采购是个全才,而不是专才。