摘要:在需求逐渐弹性化和个性化的时代,跨国企业需要引导供应商共同进步

艾默生刘总:打造采购“生态链”,跨国企业与供应商互利共赢-ifenxi

近日,在海智在线举办的《第四届采购供应链千人会暨2019行业观察峰会》上,爱分析专访艾默生供应链总监刘总。

刘总讲解了在客户对交期要求越来越严格的趋势下,需要提高与供应商的沟通效率,共同进步,同时对跨国企业的采购人员来说,一定要去中心化,培养全球视野。

美国艾默生电器公司,成立于1890年,是美国的一家电器产品及解决方案方案提供商,主要产品有测量仪器、阀门、执行器、电磁阀和气动元件等,同时公司的业务还包括向用户提供自动化解决方案、商业和住宅解决方案等。作为第一批进入中国的外资企业,中国目前是艾默生仅次于美国的第二大市场。

现将访谈的精彩内容分享如下。

满足客户“弹性“需求,应与供应商达成战略合作关系

爱分析:未来两三年,对于像艾默生这样的跨国公司,从公司整体战略到下面的采购部门,在打造供应链的过程中,核心变化体现在哪些地方?

刘总:对艾默生来说,未来几年要随客户的变化而变化。现在的客户与以前不同,很多客户对供应商的弹性要求非常高,客户会呈现“说要就要”的状态,但是在我们这种工业自动化的传统行业,以前是按月计算交期的,现在客户按周计算,而且很快会按天计算,这种压力使我们对自己供应商的要求更高。

所以,当客户对我们按月计算时,对供应商我们会按周计算;客户如果对我们按周计算,就像现在,我们会跟供应商按照天来算。因此,我们对速度的要求越来越高。

弹性的第二个要素是最小订购量,也就是通常所说的MOQ(Minimum Order Quantity),我们希望越来越少,最好没有,我们不想持有呆滞库存,不想承担库存风险,但这对供应商并不公平。所以我们希望供应商能够通过自身的改善,更加透彻地理解客户需求。

这对供求双方来讲都非常有利,我们都将面临更少的风险,更快地服务客户。

爱分析:对于零库存或是最小库存,从艾默生的角度来说,对供应商提出要求后,怎样帮助供应商达到要求?供应商需要做哪些改变?哪些是艾默生可以提供帮助?哪些是需要供应商自己解决的?

刘总:我们不能只提要求,也要伸出双手帮助供应商,必须要建立在双方互信的基础上,很多时候我们要把需求、波动这类数据充分分享给供应商,要给供应商安全感,与供应商达成战略合作关系,要公开、要透明,这样我们才可以优化项目。

比如说,延迟交付策略、定制策略等,包括通用化、平台化,这些的基础必须是互信,要与供应商长期合作,通过这种方式我们打造供应链的生态链。

爱分析:艾默生的采购部门在进行分析时,是否存在以数据、以自动化为基础的决策驱动?

刘总:我们还是基于历史做采购的决策分析。艾默生本身有10-20年的历史数据可以追溯,数据主要是指导未来采购战略的制定,采购本身的自动化我们涉足较浅。

建立MRP系统,提高与供应商的协作效率

爱分析:目前在与供应商的沟通中,是否有比较流畅的底层产品?

刘总:跨国公司一般会用ERP
(企业资源计划), 其中一个重要的模块就是MRP (物料需求计划),跟采购、计划和物流息息相关。艾默生目前采用的是Oracle系统,会用到其中的一些供应商模块。我们会给供应商提供账号,供应商进入系统后可以看到我们在未来三个月或是半年的需求,我们可以提前定义时间跨度。供应商也可以在系统里确认订单状况,节约了大量的沟通时间,也避免了一些人工错误。

爱分析:供应商是否能在系统中看到未来几年的需求?是否会在SRM中单独开发一个产品解决流程管理的问题?

刘总:目前供应商不能看到我们未来几年的需求,几年的时间太长。通常来说,最近三个月以内的需求比较可靠,超过三个月属于远期预测,是用来给供应商做产能规划的。传统行业的需求不会发生突然的波动,如果发生很大的波动,我们希望供应商能够提前感知。

至于SRM,目前我们不是在线做的,但是基本的系统如供应商数据库等已经具备。随着科技的发展,信息化更进一步的推广,这些都会在不远的将来成为现实。

爱分析: 在定义需要采购的SKU时,是否已经形成标准化?业务部门可以直接下单还是需要通过采购流程分步骤下单?

刘总:对于一些标准件,如螺丝、螺母、垫片等,目前已经不再通过系统下单,而是通过供应商来管理库存,供应商会定期给采购人员发报表,从系统中看出我们需要采购的东西然后交付给采购人员。交货后,我们会给供应商一张PO(Purchase
Order,即订单),目的不是发出交货信号,而是为了日后结算。

但目前更多地是在一些低价值、品种多的产品上实现标准化,定制化产品目前还没有做到。

爱分析:从SKU来看,未来有多少种是可以让供应商直接下单的?

刘总:如果从采购金额上看,占比较小,约为5~10%。但是如果从SKU的角度看,占比在30%以上。对于采购的供应链来说,降低复杂度非常重要,人工成本越来越高,因此要提高效率,删繁就简,这些工作请供应商来支撑。

爱分析:艾默生目前是否会在合并同类项上做内部管理?

刘总:艾默生的品类经理会在自己的范围里分析,每年会提出一些优化性项目。艾默生非常在乎持续改进,会给员工提供激励措施,确保员工的精神收获和物质奖励。

爱分析:对采购的自动化是否存在需求?

刘总:对艾默生来说,从需求到供应链已经实现自动化,MRP会帮助我们计算。采购员通常情况下只是确认采购需求。我们不需要再确定每天的采购数量、交货期、供应商选择等,这些都是基础工作。采购需求与在手库存、交货期等对比后,就可以计算出采购数量,我们只需判断异常情况。

谈进步:采购人员需培养全球视野

爱分析:对比中国区的采购和全球的采购,采购部门本身有什么需要提升的地方?

刘总:从采购本身来讲,我们中国工厂应该是领先全球其他工厂的。各个工厂之会相互学习,但大部分情况下是其他工厂向我们中国工厂学习。我们和其他工厂使用同一个系统。系统是公平而客观的,它只是按照逻辑做,不会提供额外的判断。我们的优势就在于异常判断。

由于文化差异,欧洲人、美国人会完全按照系统来操作,而中国人在发现数据异常时会主动提出来,因此,各个区域会呈现出差异。中国的文化特别好,我们的员工非常勤奋,也很有责任心,会主动判断系统数据异常。

爱分析:对比国外,中国采购人员的优势是什么?未来需要提升的方向有哪些?

刘总:采购分前端和后端,前端是战略采购,后端是采购执行。采购执行在责任心、工作细致方面的要求较高,这方面中国员工有很大的优势。未来希望中国员工更加稳定一些,相对而言,国外的采购人员更加稳定。

在前期的战略采购层面,由于很多时候立足于亚洲,甚至很多时候立足于中国,因此和国外采购人员相比,中国采购人员的目光狭窄一点。中国采购人员的优点在于实践丰富,中国没有采购专业,很多采购人员是在行业里摸爬滚打出来的,对行业的理解更深刻,基本面更好。未来我们需要改善的,是培养大量具有全球视野的采购人员,尤其是前端负责战略采购、供应链管理的采购人员。

中国已经不是低成本区域,很多时候和美国、欧洲的供应商相比,彼此之间的成本差异不是特别大,再加上贸易壁垒、关税等额外因素,中国供应商正在丧失成本优势。因此,至少要放眼到亚洲区域,然后是全球。采购人员的全局视野是很大的竞争力。

爱分析:美国和欧洲的采购人员如何培养全球视野?

刘总:美资企业的采购人员本身就是负责全球的,必须有全球视野。他们会去全球各地访问供应商并进行交流。即使我们目前没有,但不代表未来没有。我们需要不端强化自己的优势,在国际论坛上争取话语权。

国与国之间是这样,企业内部也是如此。艾默生内部希望采购经理随着见识的增长,管理全球的物料,而不只是管理中国工厂。

在未来,采购不是一个中心化的职能,而是实现全球范围内的分散化、去中心化。因此,我们会慢慢的培养一些具有国际视野的、专业的供应链人员和采购人员。

谈未来:控制风险、紧随科技、质量优先

爱分析:未来两三年,采购最需要解决的三个核心问题?

刘总:第一是供应链风险的控制问题。放眼整个供应链,需要判断多少个供应商是唯一供应商,这些唯一供应商是市场的选择还是我们的选择。采购人员要警醒由于市场选择的唯一供应商和少数供应商,如果我们面临大量这种情况,就要未雨绸缪。解决供应链风险,不能临时抱佛脚。

第二是要跟上科技进步的步伐。科技发展日新月异,如果使用的加工方法和别人相比已经落伍,那在成本上就会落于下风。

第三是牢牢抓住质量优先的策略,避免浮躁。质量是根本,要始终放在心里。没有质量,可能会葬送我们所有的优势。

爱分析:采购对交期的要求越来越高只是中国市场的特点,还是全球化的趋势?

刘总:是全球化的趋势。市场变化越来越快,往往当经济下行时,客户会变得谨慎,不愿意购买大量物资;经济上行时,客户只会担心是否有足够的物料应付明天的客户需求,这个时候客户不在乎订购量,只在乎可得到性。

在目前的经济环境下,我们不愿意承担风险,客户也不愿意承担风险,所以客户愿意购买更小的批量。但时代在不断发展,未来是一个个性化的时代。当需求呈现个性化时,就没办法实现大批量。这是一个趋势,而且会越来越明显。

爱分析:从交期的角度来说,中国供应商与全球化供应商之间的区别大么?

刘总:一直区别都很大,中国的供应商总体来说好一些。但中国供应商喜欢量大的,不用换生产线。

中国供应商的特点是设备不足的时候人去顶,但美国和欧洲基本不存在这个可能性,所以中国的柔性比国外供应商的大。主要是因为文化差异。亚洲人比较有灵活性,而欧洲人比较呆板,灵活性其实也是一种竞争优势。