摘要:数字化将降低采购中的“牛鞭效应“

前德梅柯智能装备王建国:实现采购供应链数字化,助力企业降本增效-ifenxi

近日,在海智在线举办的《第四届采购供应链千人会暨2019行业观察峰会》上,爱分析专访前德梅柯智能装备采购副总王建国。

王建国认为,实现采购流程的降本提效,需要从公司战略层面出发,将数字化手段应用于采购流程中,同时与核心供应商建立良好的合作伙伴关系。

上海德梅柯汽车装备制造有限公司,始创于2003年,致力于为汽车行业客户提供先进的智能制造装备与系统集成解决方案,提供覆盖全项目生命周期的产品与服务,包括白车身柔性焊装生产线、数字化工厂解决方案、智能输送设备、工厂自动化系统、机器人先进制造系统等。

现将访谈的精彩内容分享如下。

节流采购成本,与供应商建立合作关系是关键

爱分析:最近两年宏观经济环境不确定性较大,成本存在明显的上升趋势,在这样的背景下,对于采购环节来说,会遇到哪些核心问题?面临哪些挑战?

王建国:最近几年以及未来3-5年,经济下行趋势明显,尤其以汽车行业和3C行业带头为主。经济形势一旦下行,给采购带来的最大、最直接的压力是成本。不能开源,就只能节流。因此未来几年老板对采购的要求可能会更高,想挣钱还是需要压制成本。

其实不管经济是下行还是上行,劳动力成本和管理成本都位于上行区间,这个趋势无法逃避。接下来带给采购较大的挑战,是既满足公司的要求,又保证找到合适的供应商。

所以我们认为,一方面,要不断地寻找合适的供应商,另一方面,要与供应商结成合作伙伴。我们要帮助供应商增强管理,降低成本,从而有利于我们节约成本。

爱分析:从您这么多年的采购经验来看,在目前多品种、小批量的大前提下,如何使我们与供应商之间的关系更加顺畅?

王建国:多品种、小批量的管理模式与大批量的有所不同。

说到与供应商的关系,一方面,我们需要找到契合的供应商,供应商有自己的定位,有的供应商定位是小批量、多品种,有些供应商定位为大批量,我们要找到适合我们的供应商;另一方面,我会亲自考察供应商,更多是与供应商的老板谈合作,了解供应商未来的规划和战略,以及供应商是否愿意进步。

培养一家供应商不容易,淘汰一家供应商的成本也很高,双方的成本投入都很大,因此这方面我们很重视。

爱分析:最近几年随着采购的变化,与供应商的关系是否发生变化?做过什么样的调整?

王建国:我一直服务于机器人行业,举一个简单的例子,机器人行业核心的东西,比如齿轮箱,基本上是由日系垄断的,对于瓶颈供应商的物料,我们更加倾向于主动与供应商搞好关系。

对于非核心零部件的供应商,这方面的附加值不高,可替代的供应商比较多,这方面我们可能不会花太多精力。

还有一种我们需要搞好关系的是战略供应商,这些供应商对公司具有核心的意义。

爱分析:具有唯一性的供应商是越来越少么?

王建国:相对来说,瓶颈供应商没有太多。我们最开始的设计阶段就会考虑供应商的因素,有些东西不得不借助瓶颈供应商,但理论上来说,放眼全世界总是有几家供应商可以合作的。

解决供应链落地难题,需要从公司战略出发

爱分析:按照您的经验,在设计阶段供应链参与度很深的这种情况,未来几年渗透速度较快?还是逐步地渗透?

王建国:在谈这个问题之前,我更倾向于谈一下采购策略。

我作为采购人员,不仅关注采购这一个业务部门,我也会与老板沟通公司未来3~5年的发展战略。说到采购战略,其实先有的是公司战略。有了公司战略之后,才能落地到采购,采购要适应公司未来3~5年的发展战略。各个业务部门在战略层面上有共同点之后,才能更好地沟通。成熟的企业在设计阶段中供应链一定会参与进去。

爱分析:目前国内的民营企业是否已经接受在设计阶段供应链深度介入的这种方式?

王建国:国内的民营企业还是会有一些观念上的冲突。但在我们公司,大部分来自于外企,在做procurement
plan和sourcing plan的时候很容易达成一致意见。

爱分析:国内和国外公司在采购的理念和理论上是否有差距?目前的差距还有多大?

王建国:各个行业有所不同。我们所在的3C行业和汽车行业,与国外的差距并不是太大,很多时候用的是同一个理念、同一个系统。

但在一般的行业中,我认为还是存在较大差距。因此,不能说国内与国外的差距有多大,国内不同行业之间也参差不齐,取决于行业本身供应链的敏捷性。

人都是有惰性的,改革很难。3C行业和汽车行业之所以走在前面,尤其是3C行业,是因为对成本太敏感。比如,富士康代工一个手机几分钱,供应链管理只要有一点问题,就会出现亏损。但目前来说,很多行业即使是粗放型管理也不会有太大的问题。

其实我们不缺理论和知识,缺的是落地。很多时候不是采购供应链的问题,而是要从公司层面解决问题,得到公司层面的支持。

因此,我认为供应链在未来有很大的发展空间。

数字化运营,助力企业降本提效

爱分析:从您的角度看,数字化在哪些环节能真正帮助采购人员解决问题?哪些问题不应由数字化或信息化系统解决?

王建国:企业扩张到一定规模后,数字化一定可以增加效率。一方面我认为寻源管理可以推进数字化,包括数字化询价、数字化竞价,很多大公司目前比较成熟;另一方面从SOP到供应商的产能、供应商的备库,包括整个时间的拉动,很多环节都可以推进数字化。

爱分析:举一个典型的数字化解决问题的案例?

王建国:举一个简单的例子,过去做物料计划时由于信息不对称,牛鞭效应比较大。我们有多少库存,供应商不知道,供应商的库存有多少,也不会真实报告。但使用了数字化之后,供应商可以及时看到我们的库存数据,我们也可以看到供应商目前的产能情况和库存情况。

我们也会推进供应商的数字化,消除系统中的牛鞭效应,提高系统的及时性和效率。

爱分析:现阶段有哪些问题您认为很难用信息化和数字化解决?

王建国:举一个简单的例子,过去我们考虑过MRO的采购工作,MRO在国外有很多成功的案例,但在中国难以实施,包括固安捷等国外公司。MRO系统参与的部门太多,各部门不愿意信息共享。

从理论上来说,MRO系统对双方都有利,但在中国的实际应用状况并不好。外资企业在中国很难落地,国内企业难以解决很多本土化的问题。

爱分析:最近是否在关注新方向?

王建国:关注了一些新方向,但目前尚未成熟。例如3D打印和碳纤维,存在的阻碍主要还是成本问题。目前3D打印的成本已经下降很多,我们做非标设备,设计无法做到完美,小修小补很正常,可以利用3D打印实现快速响应。

我认为3D打印离真实世界会越来越近,3D打印机本身很便宜,耗材也不算贵,做一些产品原型是可以的。目前很多企业的研发部门都采购了3D打印机,只要不是打印太大的零件,价格都不高。

持续学习能力是采购人员的核心竞争力

爱分析:从您的角度看,采购是一个很容易跨行业的职业,还是需要很深厚的行业积累?

王建国:我认为采购比较容易跨行。一个资深的采购人员,对其知识面的要求很全。采购不仅要懂采购专业知识,还要懂运营、工艺、技术。

在供应商管理方面,如果想要求供应商忠诚,那么就需要给供应商反馈。如果采购人员有能力帮助供应商做改进,这样形成的关系会比较牢固。

爱分析:最近几年采购部门的KPI考核是否发生较大变化?

王建国:我目前基本上是在小批量多品种和非标行业。这两个行业目前来说变化不大。从质量、成本、交期三个方面考核采购,三个指标比较重要,分别是OTD、PPM和成本。

采购分很多部门,有些公司为了平衡各部门,会留一部分权重在协作层面。

爱分析:未来几年采购人员的能力模型会发生什么变化?对采购人员会提出什么新要求?

王建国:最近五年和过去完全是不一样的概念。过去采购人员可以“吃老本“,但随着社会的变化越来越快,很多新生事物、新兴技术出现。对于采购来说,持续学习的能力很重要,要不断关注环境的变化,不能固守于以前。因此,我认为学习能力是最重要的。