摘要:医疗器械公司应打造数字化资产,实现研发能力沉淀

国内医疗器械企业王尧民:数字化赋能技术沉淀,让采购管理更有价值-ifenxi

近日,在海智在线举办的《第四届采购供应链千人会暨2019行业观察峰会》上,爱分析专访国内医疗器械企业采购资深总监王尧民。

王尧民介绍了在医疗器械行业的采购环节中,产品质量是最关心的因素;对于以研发为导向的医疗器械类公司,应打造自己的数字化资产,沉淀技术能力。

现将访谈的精彩内容分享如下。

医疗政策影响产品终端价格,但质量仍是采购第一大要素

爱分析:最近几年经济环境较差,医疗行业本身也出台了很多政策,对于采购来说,近几年发生了哪些比较大的变化?

王尧民:近两年中国正在发生结构性改变,汽车行业很不好,因为人不能一直买车,但是人对健康的需求正在慢慢增长,因此很多投资开始转向大健康领域。大健康行业这两年正处于爬坡期,我们预测10年后中国老龄化人口占比将达到30%。

我们最早从高值耗材、心脏支架起步。人体布满了很多血管,从心脏支架到胸主动脉支架。我们的子公司最近在科创板上市,主要做胸主动脉支架,此外还有脑部支架、心脏瓣膜。

我们购并了美国的一家60年的骨科公司,现在是世界第5大骨科公司,包括膝关节、髋关节、脊柱,我们还购并了欧洲的一家做心脏起搏器、同步除颤器的公司。我们的领域越拓越宽,争取做中国第一的医疗器械公司。

医疗是比较保守、封闭的行业,讲究风险控制,我们的产品多为植入型第三类医疗器械。过去,采购在医疗器械公司里是属于一个内部服务的角色,只要服务好研发和销售就可以。医疗器械的毛利比较高,对成本不是非常重视。

这两年随着销量越、产量越来越大,对采购和成本的要求越来越多。两票制、“4+7“带量采购等政策发布后,医疗器械的入院价格下降很多,因此我们需要从采购端挖掘利润。

从采购本身来说,我们对采购人员的要求一是要有高分子材料的专业背景,二是有一些采购技能,例如CPM证书。我们现在招聘的采购人员,不仅局限于医疗器械行业,可能会从汽车、家电、通讯行业等招聘有采购经验的人,核心还是要懂技术。

爱分析:采购本身的策略是什么?通过采购降低成本的思路和方法是什么?

王尧民:采购的关键要素是价格、交付和质量。从医疗器械来看,我们会最先关注质量,不能有质量事故,如果有质量事故,植入人体内可能会产生巨大的风险。第二看交付,医疗领域研发很重要,我们要比拼赛道,需要及早交付,很多外国供应商很大牌,有时候很难谈,批量少,工程比较单一,因此交付比较重要。第三看价格,价格要控制在合理的范围内。

爱分析:在两票制、带量采购等政策的影响下,价格的权重是否会提高?

王尧民:会有所提高,但会是一个逐步的过程,不同要素之间是相辅相成的。不同医疗器械有差别,比如泌尿类的价格本身比较低,竞争比较激烈,那么对采购的价格就比较关注,要寻找有竞争力的供应商。不同的医疗器械有不同的定价策略。

爱分析:在降价的趋势下,近两年采购人员的数量是否发生变化?

王尧民:采购人员的数量需要控制,我们会控制人均。上市公司要看人力成本,以及人力成本占销售额的比重,还要看人均产值。我认为应该通过数字化手段提高采购的竞争力,而不是纯粹靠人海战术。

爱分析:评价采购人员的工作质量时需要考虑哪些核心指标?

王尧民:采购分很多种,我们内部分生产型采购和研发型采购,包括直接采购和间接采购。对研发型采购,会从项目管理的角度来考核,比如是否配合研发、项目进度是否达到研发需求、是否搜寻到好的供应商,这些人员比较专业,因此选择项目管理类的考核方法;对生产型采购人员,会考察质量因素和价格因素。此外,还有变更管理、突发事情管理等考核因素。

建立SRM系统,实现供应商管理数字化

爱分析:在贵公司的供应链体系里,如何评价数字化的水平?数字化是否真的能起到作用?

王尧民:我们公司越来越重视数字化,而且我们认为数字化是公司的重要资产。我们正在贯彻数字化战略,卖出去的每个产品都附带二维码,可以用于溯源。病人也有一个二维码,我们称植入卡,病人通过手机扫码就知道产品是来自我们的哪个产品系列。以往只有医生有二维码,病人没有。

我们是最早实行SAP系统的公司,很多方面都用SAP系统,明年我们想做SRM系统,目前正在考察。

从生产端来看,希望做一些模具的数字化的资产管理,有些模具可以用系统做管理。我们希望通过透明化的手段,使知识沉淀下来。我们是一个以研发为导向的技术型公司,目前我们正在做知识管理,从研发阶段到整个产品的全生命周期,做整个技术化的管理,通过平台把技术积累下来。

爱分析:考察SRM系统时重点关注哪些点?

王尧民:比较看重供应商管理模块。医疗器械行业讲究风险控制,过去医疗器械行业对产品端的风险管理控制比较严格,但是对原材料端的风险控制较弱,目前在医疗器械行业还没有专门对原材料的风险控制标准。

我们希望通过SRM系统对供应商进行数字化管理。从体系内的文件警示,到供应商变更管理,到图纸、原材料的三维化管理,都以数字化的形式呈现,而且要有追溯性。产品的问题可能是原材料的问题,而原材料的问题是供应商的问题。

刚来公司的时候,我在采购部下面建立了一个工商管理组织,过去这种组织一般都在品质部下面,但我觉得应该属于采购部。

随着欧盟FDA法规和中国法规越来越严厉,对原材料的管控越来越严厉,我认为供应商管理模式一定要进行。首先要建立一个SQE共同管理组织,系统方面要建立SRM系统,对供应商进行有序管理,把事前、事中、事后的管理流程划分好,把系统建立好,从供应商管理模块,到订单管理模块、发货管理模块、发票管理模块、变更管理模块。

对于公司来说,建立SRM是一个系统工程,不是采购部一个部门就能建立的,是一个顶层项目,老板要重视。SRM系统不是孤立系统,要与PRM系统、ERP系统等做对接。

我们的数字化是从上而下的战略,智慧化运营、数字化资产。我们设立了信息委员会,由信息部牵头,每个部门提需求,IT部门建立整个公司的数字化资产规划。

爱分析:目前整个医疗器械行业中,是否有数字化相对成熟的公司?

王尧民:据我所知,都在建设当中,我们可能比较靠前。

爱分析:如何评价目前使用的SAP产品,是否真正能帮助企业解决问题?

王尧民:SAP系统的财务模块比较强,但与供应商的互动界面不是很强。SAP系统是由德国人建立的,有些僵化,不够灵活。

我们是研发导向型公司,希望供应商的新材料、新技术可以通过系统直接在线上将信息传递到研发部门。

除了我刚刚提到的几个模块,供应商本身有很多研发中心和材料数据库,我们通过SRM系统搭建线上平台,设置不同的模块,供应商有新技术性产品就可以放在平台上,定期做路演,与我们进行线上互动。

通过技术手段驱动,让采购更有价值,同时采购驱动供应商做技术升级,最后提高我们产品的升级换代,加速研发。现在还是以研发工程为主,在展会上找供应商目标,不具有很强的目的性。我们的SAP系统也没有好好做筛选和分析。

我们希望通过SRM系统建立一个供应商数据库,包括不同类别高分子材料、金属管材、包装类、模具类的供应商,还包括我们的战略合作伙伴以及合作伙伴的新技术。不同项目组的工程师有权限的查看数据库,选择供应商。

工程管理中,80%的采购会集中在20%的供应商,主要还是老牌的、较先进的供应商。

爱分析:把整个研发过程以知识的形式沉淀下来,理论上是非标文字的沉淀过程,是否需要复杂的知识图谱来实现?

王尧民:汽车行业在这方面做的很好,医疗行业正在逐步实现中,可以借鉴汽车行业,可以先从BOM表做起。在汽车行业,一辆车有六大总成,33,000个零件,医疗器械再复杂也没有一辆车复杂。

谈未来:先梳理流程、再培养专业能力

爱分析:未来三年,采购环节需要解决的核心痛点有什么?

王尧民:第一阶段要梳理流程,先把流程的基础工作建立好,根据明晰的流程,建立系统化的管理,建立采购系统。

过去的SAP系统比较粗放,现在要建立SRM系统。目前医疗行业的采购还处于买手阶段,没有深入地分析成本,也没有开始做搜寻、挖掘、驱动这方面的努力。

第二阶段要培养采购的专业能力,从过去被动地当买手到主动介入。生产型采购对供应商要做风险控制,对间接采购最好做些MRO的数字化。

爱分析:这几年对于采购来说市场环境条件比较严峻,对于采购人员的要求有什么变化?采购人员的能力模型有什么变化?

王尧民:从采购的职业发展来说,我认为采购需要不断地学习。采购人员可以有不同的发展道路,有些采购人员转到电商行业,有些转做贸易。

不管环境怎样变化,采购人员要提升自己的核心竞争力。首先要懂项目管理,第二最好有CPS证书。

公司需要真正的金子,采购人员比较有忍耐力,可以多方面发展,可以转做市场、销售、采购、供应商,也可以自己创业、做咨询,或者跨行。

爱分析:在供应链数字化中,为什么很少有首席采购官或首席供应链官?

王尧民:未来我认为会有,但目前还没到这个阶段。医疗器械行业注重市场销售和技术,有首席销售官、首席营销官、首席技术官但没有首席采购官。但在互联网行业,比如淘宝,采购的角色比较重要,在互联网行业可能最先产生首席采购官。