摘要:数字化的“70-20-10”定律

沃尔玛中国:数字化转型,“人”是核心要素 | 爱分析访谈-ifenxi

调研 | 黄勇 撰写 | 赵子梦

消费者需求的变迁驱动着中国零售行业的变革,零售巨头需要“大象起舞”,通过数字化转型实现精细化的运营和服务。沃尔玛中国在数字化转型方面有着精细的布局,在全渠道、新业态、差异化商品和服务等方面,通过自身技术创新与外部合作,持续带给客户领先的服务和顺畅的购物体验。

作为连续六年蝉联《财富》世界500强榜首的全球领军零售企业,沃尔玛能够长时间保持行业领导地位,与其前瞻性的创新视野和实践息息相关。

1996年,沃尔玛在深圳开设了中国市场第一家购物广场和山姆会员商店,从此迈出了在中国市场的步伐。

二十多年以来,沃尔玛经历了中国零售行业一波又一波的革新浪潮。随着互联网和电商的高速发展,中国消费者的需求特点、消费习惯发生了巨大的变化,随之对线下传统零售商的商品、渠道、服务都提出了更高的要求。

为了敏捷地拥抱市场变化,支撑服务创新,沃尔玛中国将数字化转型和零售科技应用提升到公司的战略层面。根据中国消费者的需求特点,沃尔玛中国重点将战略重点落在了三个方面。

第一,将全渠道战略作为重中之重。为了顺应顾客全渠道消费的习惯,沃尔玛在实体门店渠道之外作了相应布局。在电商平台方面,沃尔玛布局了京东商城上的沃尔玛旗舰店、全球购旗舰店等,以及山姆会员商店APP和官网。在O2O渠道方面,沃尔玛以门店为依托,提供配送到家的服务。

第二,拓展更多样化的新型业态,满足消费者多元化需求。在大型卖场之外,沃尔玛中国开设了社区店、紧凑型卖场等不同规格的门店形式。

第三,打造差异化的商品和服务。沃尔玛中国坚持在生鲜、进口商品、自有品牌商品等方面,夯实在价格和服务质量上的竞争壁垒。

为了实现这些目标,沃尔玛中国通过自主创新以及和外部合作伙伴共创,推进数字化转型的落地。其中,科技部作为沃尔玛中国推进数字化转型战略的重要部门,承担了非常关键的职责。2016年,沃尔玛中国的 “信息系统部”更名为“科技部”,在名称变化的背后,更是组织角色、思维方式、工作流程等方面的全方位转变。

沃尔玛中国:数字化转型,“人”是核心要素 | 爱分析访谈-ifenxi

近期,爱分析专访了沃尔玛中国科技部副总裁韩路,他阐述了科技部在沃尔玛中国数字化转型过程中的思路、思考与实践,现将部分精彩内容分享如下。

全渠道实践已见成效

爱分析:对比沃尔玛的全球实践,中国的零售市场呈现哪些特点?

韩路:中国市场的特点充分体现在中国顾客的消费行为上,顾客的消费习惯在发生快速的变迁。以前顾客在门店或者电商消费,是单一渠道,现在是门店、电商、到家的全渠道、全链路。以前顾客对配送的期望可能是隔天、当天,现在是1小时、30分钟,顾客的消费习惯在不断变化。

顾客对商品的要求也在不断变化,现在商品的选择是更个性化的。我们为了适应顾客的需要和变迁,无论从技术上还是业务上,都需要不断地调整。

除了门店外,沃尔玛在京东平台上开设了沃尔玛官方旗舰店、沃尔玛全球购官方旗舰店、山姆会员商店官方旗舰店、山姆会员商店全球购官方旗舰店、沃尔玛自有品牌官方旗舰店,为海淘顾客提供来自世界各地的好商品。同时,以门店为依托,提供O2O配送到家的服务,最快1小时,满足门店周围3到5公里的即时消费需求。我们还有云仓履单模式,通过前置仓,覆盖更多门店不能触达的顾客。

爱分析:在推进零售数字化落地的过程中,从前端的门店、顾客和会员,到后端供应链,是一条很复杂的链条。沃尔玛进行数字化转型主要关注哪些方向?

韩路:作为零售企业,沃尔玛为顾客服务的模式,必然需要按照顾客的需求去发展。从科技部的角度,关键是看怎么能够通过技术手段、数字化手段,助推这种发展,支撑新业态的发展。比如我们的社区店、以及紧凑型大卖场,怎么能够凸显我们在生鲜商品、进口商品、自有品牌方面的优势;怎么能让运营流程更简单,更高效率。这些都是我们关注的。

爱分析:随着全渠道战略的落地,哪些新渠道带来了明显的增量?

韩路:从业务的角度,我们不去分各个不同的渠道,全渠道的关键就是做到随时随地。包括我们一些机制的设计,营运的设计,流程的设计,我们其实是看顾客在哪,以及我们与顾客的触点在哪?顾客在不同的触点与我们的交流方式以及需求可能是不一样的,会在不同的场景、不同的时间点与我们接触。无论在什么渠道,我们都向顾客提供无缝链接的便捷服务、高品质商品。

比如说顾客在用“到家”服务的时候,往往是因为他一直是门店忠实的顾客,选择“到家”服务更多的是购买生鲜商品;如果到门店,因为门店有2万到3万的SKU,顾客一站式购买的东西可能会更多。

沃尔玛根据顾客在不同的场景需求,也会提供不同的商品,比如在京东到家的SKU与沃尔玛到家的SKU是有所区别的。京东到家大概是2000多,沃尔玛到家是7000多。所以我们是根据不同的触点,全渠道去满足顾客在不同时间、不同情景下的需求。

爱分析:沃尔玛中国的数字化创新实践中,有哪些比较经典的案例?

韩路:小程序“扫玛购”是一个很好的案例。它做到了快速地规模化,并且是顾客行为习惯发生变迁后想要的一种服务方式。

我们刚开始推出的时候,倾听了很多顾客的反馈。在产品设计的时候,产品开发人员会去门店倾听,去收集数据,来打磨这个产品。在完成产品打磨后,快速落地过程当中,离不开我们门店的同事,很快就在所有的400多家门店落地,顾客的接受度也很高。这让我们成为中国第一个用户过千万的零售商超小程序。

今天我们已经有接近5000万的“扫玛购”用户,还有我们的“沃尔玛到家”服务,在同一个小程序上。所以现在顾客打开小程序,不管是在门店,还是在家里,都可以享受到沃尔玛的服务。

其实之前我们的小程序是分不同功能入口,有扫玛购,有沃尔玛到家,后来我们不断地优化,这在一定程度上降低了顾客的信息迁移成本,把多个功能合并到一个平台。当我们发现下载APP不是一个顾客愿意主动愿意做的,那我们就会很快很坚定地把重点转移到顾客需要的方向。在某些方面我们会比大多数同行做得更快。

爱分析:全渠道战略是沃尔玛中国现阶段的主要战略核心点吗?

韩路:为了落地全渠道战略,沃尔玛先后打出组合拳,包括:与京东合作,上线多家旗舰店强化电子商务板块业务,并推出门店、用户、库存互通的“三通”战略,实现线上线下无缝链接;与达达-京东到家合作,解决“零售最后一公里”,提升沃尔玛全国门店O2O业务实力,并联手实践零售商超首个仓配一体化“云仓”;与腾讯合作,通过小程序解决顾客痛点,并成为首家零售商超拥有突破千万级用户的小程序。成功试水智能门店,大力推进门店数字化转型。

开放心态,与合作伙伴共创

爱分析:前端像“扫玛购”这样的新应用不断开发出来,是如何与沃尔玛原有的IT架构融合的?

韩路:我们自主研发了中台,只有中台更强大,才能让前端更灵活,更快地接入和响应前端的需求。

在中台里,我们也抽象出全渠道的订单服务、商品服务、库存服务、定价服务、促销服务等,以及大数据中台,做数据规整和人工智能运算,整合这些场景的数据。系统平台和大数据中台,二者结合能够更好地快速帮助我们的前端应用落地。

爱分析:沃尔玛如何考虑内部创新和外部合作的关系?

韩路:沃尔玛2016年投资京东、京东到家并与之进行一系列深度战略合作,2018年正式与腾讯战略合作,我们与合作伙伴之间的交流非常紧密,在业务层面和技术层面,也互相学习。我们的心态是开放的,在各个领域愿意去学习,和创新者进行合作。

爱分析:在创新应用的落地选择上,沃尔玛关注哪些关键的考量标准?

韩路:我们考虑的点在于创新模式是否可规模化应用。因为我们有400多家门店,还有线上多个平台的服务,我们会有很多POC测试,哪些可以真正被大规模使用,这是我们关注的。只有能够大规模的使用和推广,才能给我们的顾客带来一致性的体验。零售的数字化创新,只有规模化才能更好地创造商业价值。如果我们只应用在某一个地方,某一个领域,就无法让所有的顾客、所有的会员体验。

从业务角度来说,如果新技术能够有助于快速提升我们在相关业务里的表现,我们会很快速地去拥抱新技术,以及快速地把它规模化。这也是为什么我们把微信小程序发展起来,因为毕竟现在我们中国的顾客一天有很多的时间都是花在微信上面。

爱分析:在线下数据采集和门店数字化方面,沃尔玛中国有哪些应用?

韩路:我们现在已经通过数字化、移动化支付,对全渠道顾客数据进行抓取。所以我们在这方面的数据积累非常快。我们现在也有一些与供货商合作的案例,我们会给他们提供全渠道的营销数据。

从品牌商的角度来说,他们也会看到加了线下数据之后,业务模型数据更真实更全面,比以往达成的一些ROI指标会更好。而且,丰富了线上数据的维度。

通过沃尔玛中国Omega 8创新平台,我们也积极地与更多的创新创业型企业开展合作。在顾客购物路径特征、门店动线等领域,也都有尝试和探索。

爱分析:与外部科技创新服务商的合作方式是怎样的?

韩路:我们很多时候,不是简单的甲乙方合作的方式。因为大部分的科技服务商,其实很不了解零售公司从供应链到门店运营管理的各个环节,需要双方深入到业务痛点中共同创造解决方案。

以Omega 8项目的合作模式为例,沃尔玛会先邀请创新企业到我们的门店去看,再看它的技术和我们的运营实际痛点会有哪些结合点,有哪些潜在机会点之后,我们内部的创新技术团队和外部的伙伴一起共创,合作的方式有很多种。

因为需要结合业务的痛点,沃尔玛在各个领域举行“沃尔玛创客行”,会花一、两天的时间把相关领域的创新公司聚在一起,带领他们走进我们的门店、走进零售的世界。如果是门店的场景,就去看门店的前区、后仓,了解我们的商品管理、货仓流程,让他们去观察和了解我们的实际作业场景,让这些创新公司帮我们一起想有什么更聪明的零售解决方案,或者是在市面上已有的解决方案,来引发我们的思考。这是一个相互激励的碰撞。

创新转型,以人为本

爱分析:沃尔玛在内部数字化转型中有一个“70-20-10”的定律,70%是要靠“人”来推动,而对人的掌控总是有挑战的。沃尔玛是怎样解决“人”的问题的?

韩路:我们今天在全世界有超过220万员工,在中国有约10万名员工,大部分都是在门店一线。我们在全世界有一万多家门店及电子商务网站,在中国有400多家店和众多的电商平台。这些一线的同事是我们的宝贵资产,只有调动他们的积极性,他们才能更好地服务到顾客。

从我们内部效率效能提升的角度,我们也关注内部员工的体验和流程。在我们的技术团队内部有一个小团队叫“员工数字化体验”,我们把自己的员工也当成我们的顾客一样对待,把他们的体验也作为科技部的考核的指标。只有让员工在工作当中效率更高,参与度更高,我们的产品更有温度,他们才能把这种体验传递给顾客,更好地服务好顾客。

除了赋予员工战略方面的思考,刷新他们的观念,同时我们也赋予员工强大的工具。比如在中国,我们通过企业微信平台,将很多工作流程简化、门店执行效率从而得到提升。前两个月,我们刚刚上线了一个任务管理应用。之前门店在做特卖陈列调整的时候,员工需要通过总部支持中心指令下达,通过邮件或电话来反馈执行。执行出了问题也只能通过邮件或电话反馈,传递效率相对不高。

今天我们把这个产品做在了移动端微信上,每个员工都可以打开企业微信,收到个性定制化的角色和任务。比如说他是一个鲜食区的主管,收到的任务就是围绕着鲜食区特卖需要做的工作。在他做完以后,他可以及时通过企业微信手机端拍照上传通知支持中心。如果遇到缺货、商品价格调整,或者是商品问题,也能够通过这个平台及时反馈到我们的采购部门,这样就让我们的沟通和执行效率更高,并且后台都有大数据的监控,很多定制化和自动化的任务,未来就可以被更高效的方式执行。

爱分析:从之前的为适应业务端需求,到现在驱动业务的创新,科技部自身会做一些怎样的调整?

韩路:目前我们是一个去中心化的组织。为了更好地符合业务的发展,驱动业务的战略执行落地,我们每一个大的业务部门后面都有技术团队的支持。譬如说我们有山姆会员商店的技术团队和负责人,支持山姆会员店的全渠道端到端技术。

我们不光从组织上人员上去中心化,技术投资也去中心化。这样技术团队就可以和我们购物广场、山姆会员店、社区店业态的业务负责人一起决策,去落地支持业务发展的技术系统。而且决策是端到端的,可以从顾客和会员接触的全渠道、产品应用的全生命周期角度去思考。

爱分析:未来1到3年,沃尔玛中国在数字化转型上会重点考虑哪些方向的投入和布局?

韩路:从技术角度,我们必然紧随着公司未来1到3年业务的主要发展方向。我们坚定不移地加强全渠道,提升新业态,服务小型卖场、社区店,并坚定不移地通过创新帮助驱动差异化的商品和服务,包括生鲜、自有品牌、进口商品等。

具体到技术应用层面,我们要不断地简化流程,不断完善中台建设,用大数据来支持业务决策,用人工智能、区块链等技术手段来解决业务的痛点。我们的战略重点是围绕这些领域,科技部也会帮助公司驱动这些变革和创新。