经济增长趋缓，众多企业将降本增效提升到战略高度。采购管理即是企业管理支出的重中之重，快速实现业务数字化转型，甚至进一步延伸自动化和智能化，是当前最有效的效率提升手段。
美国采购数字化概念及产品面世先于中国20年诞生，其中以产品易用性著称的Coupa更是以黑马之姿快速抢占市场，拿下众多大客户，并在2019年股价一路飙升。中国采购与支出管理的发展路径将如何呈现？谁将成为中国市场巨头？以Coupa为代表的新一代厂商提供了参考答案。
2019年初至今，以采购数字化起家的美国企业支出管理解决方案领导厂商Coupa的股价已实现120%增长，在众多SaaS公司中一枝独秀。虽然众多分析师认为Coupa股价已然太高，但仍挡不住资本市场热情高涨。
反观国内市场，采购数字化领域虽有SAP、Oracle、用友等多家老牌ERP厂商与多家实力不俗的创新公司同台竞技，却并未得到资本市场的密切关注，竞争格局也不明朗。
纵观SaaS各细分领域，采购数字化属于小而美的市场。
根据Gartner报告，以采购流程为核心的IT解决方案（procure-to-pay，简称P2P)2020年市场总规模为32亿美元，复合增长率10%，按照2018年29亿市场规模，Coupa的市场占有率为9%。
但这一市场集中度非常高，2018年Ariba市场占有率为40%，预期2019年Ariba（2018年收入11.68亿美元，增幅3%）和Coupa收入总和达到15亿美元，即头部两家市场占有率总和为47%。
除了一体化的采购流程以外，概念更广的BSM（企业支出管理）还包含单独的费控报销等模块，例如SAP收购的Concur，而且市场集中度更高。
观察整个BSM领域，存在少量在细分市场中竞争力较好的厂商，其客户定位和目标行业及地区有所区分，通常有自身优势突出的产品模块。但随着客户对一体化解决方案的需求增长，以及供应商网络价值突出，未来兼并整合仍有较大可能。
类比美国，中国市场仅采购数字化解决方案本身至少在30亿人民币，预期未来也将形成高度集中的竞争格局，出现至少一家行业巨头。
Coupa究竟如何得到市场认可与资本热捧？采购数字化领域公司有怎样的发展规律？产品体系将如何演变？这一领域是否具备投资价值？掌握了海外市场的历史轨迹，或许能够给中国市场竞争者和投资者以启示。
覆盖多场景实现全面管理，产品一体化整合是终局
BSM等支出管理应用最早是因为ERP无法满足内部和对外协作的需求而产生，涵盖采购管理、差旅报销和灵活用工等各项支出的可视化、协作、管控、分析等。
采购管理最先出现，后多模块进行了一体化整合，形成了行业内通用的Procure to Pay （P2P）概念，指采购管理、发票管理、费用管理、支付管理全流程四大核心模块。
观察Coupa的产品线，除了四个核心模块，还包括战略寻源、合同管理、灵活用工、供应商管理和支出分析五个附加模块，给出覆盖全流程、全类别的支出管理方案，并基于累积的用户网络和供应商网络，打造出社区智能、供应商优惠和开放商务网络三大增值服务，使客户和供应商双方都更加依赖于Coupa的网络，寻求采购决策优化或拓展客户渠道。
Coupa从采购管理起家，除了自身投入研发，利用收购逐渐整合各领域的支出管理公司是中期发展的主弦律，包括SAP收购差旅费控供应商Concur也是类似的逻辑。持续在单点投入的公司，例如比Coupa早十年成立的Determine只关注采购一个场景，客户定制化能力强，而市场表现不佳，2004年以来股价持续下滑，最终退市。
随着企业对数字化要求提升，覆盖全部支出场景，贯穿各个支出环节的一体化方案更有利于整合管理与分析，由此产生前瞻性的战略采购决策有机会进行整合。因此，爱分析认为，早期从不同场景切入的竞争者势必会走向整合，率先实现一体化的优秀产品将独占鳌头。
目前国内竞争者大都分散在各个场景，例如从采购商城切入的商越，从供应商管理切入的企企通，从费控报销切入的易快报等。选择一个更有利于整合的场景起步十分重要。
单一优势打入市场，快速提升决策引擎
Coupa最早从采购SaaS起家，创始人Noah Eisner和联合创始人Dave Stephens在Oracle负责采购产品，两人认为陈旧的ERP产品实施过于复杂，导致用户认同度低，无法发挥应有的价值，因此Coupa最早即从易用性入手，以提升用户体验为核心，利用云端产品的敏捷性快速迭代，早期以中小客群为主。
中小客群无力支付高实施成本的ERP，并且要求能够快速上手的产品。初代产品围绕非生产性物资采购，Coupa打造了与Amazon相似的商城界面，由于用户已经熟悉了电商平台的下单结算流程，培训成本低，应用速度很快。
当时大型ERP厂商的采购模块依然以服务大客户为主，Coupa避其锋芒，很快打开局面。随后Coupa又增加了采购流程协作和费用管理产品，更好地服务于生产性物资采购和服务类支出报销，形成完整的Procure to Pay 主线模块。
2010年，Salesforce成为Coupa客户，标志着Coupa成功打入大客户市场。同时，Salesforce在其产品中嵌入了Coupa的费控报销模块，成为重要销售渠道。
2013年之后，Coupa加快并购步伐，打造出更加丰富的产品体系，同时通过研发和收购增强AI反欺诈、目录搜索等提升产品效率和自动化水平的决策引擎能力，增加自动化合同信息提取、自动预警、采购优化建议等功能，提升自动化与智能化水平。
通用产品易起步，采购管理向后延伸更顺畅
实际上，传统ERP产品无论是在产品体验上还是对新技术的应用上，都无法满足用户需求，新产品只需要在某一点有突出的竞争优势，就有希望实现用户转换。
可以选择的发力点包括利用数据优化决策，利用技术实现自动化，利用云端产品优化用户体验等，但前两者不仅需要更多技术积累，对客户的场景理解能力也要求更高，选择从优化用户体验角度切入，对于国内互联网产品经验丰富的团队来说更加顺畅。
采购与支出管理包括多个模块，场景区隔较大，很难同时发力，单一产品建立优势后进行延伸比较合理。国内该领域尚处于起步阶段。
对比采购管理和费控报销两个主要模块，费控报销同样有较强的通用性，但相对而言场景理解和产品技术更简单，可替代性更高，用户粘性不强，而采购管理按照流程顺序向后延伸则更顺畅。灵活用工和报销服务HR，作为工具存在，采购服务采购部门，作为核心业务存在，性质不同，难易程度也不同。
早期想要实现快速起步，唯有选择通用性较强，产品化率较高的场景切入，才有机会快速提升渗透率。相对而言，非生产性物料采购行业属性更轻，潜在客户群更大，有机会在早期获得不同行业的更多客户。而生产性物料采购需要深入了解行业，服务单一客户的周期更长，需求较明显的优质客群，例如大型制造型企业，通常获客也更困难。
因此，回顾Coupa的产品建设路径，想要顺利切入采购与支出管理领域，实现快速规模化，并形成良性循环的增长态势，需要重点关注三点条件：
· 有较大机会进行整合，从而覆盖完整的支出管理
· 产品能力在某一点上有突出优势
· 初代产品通用性较强
订阅收入是业务核心，平台交易拉高收入天花板
目前Coupa的收入分为订阅收入和服务收入两部分。产品订阅费按年度收取，合同期通常三年，年初支付开票。服务费包括实施、优化、培训费用，根据时长或提前商定好的固定额度收费。
由于阶段性实施需求有波动，且美国人力成本高昂，完全自建实施团队无法灵活适应交付需求，采用外包团队实施更为高效。与众多SaaS公司做法类似，Coupa也合作了埃森哲、德勤等系统集成商，不仅可以提高交付效率，也能共同销售，扩宽客户渠道。
两相比较，订阅收入下78%的毛利率与毛利为负的服务收入相差巨大，实现规模化增长和利润提升仍然要靠订阅收入占比提升。
目前Coupa的订阅收入占比90%，比Workday的83%更高，接近最高的Salesforce的93%。涉及生产性物资采购后，采购与支出管理全套方案有较强的行业属性，前期适应场景开发投入较高，产品化率降低需要一定的过程。
订阅收入方面，Coupa已建立了较高的壁垒，并着力优化支付、智能分析等功能模块，且通过扩张海外市场，短期内有望维持高增速。服务收入方面，则需要继续依靠外包实施进行调节，把亏损控制在一定范围内。
按照Coupa目前增速看，P/S在24.5已经属于非常高的水平，其在资本市场的优异表现不仅得益于领先地位的确立，更在于未来协同网络产生的潜在收入空间。
Coupa开发供应商管理系统，通过采购方将供应商纳入网络，再通过社区智能促进大客户模仿同行业采购策略，鼓励其转换原有供应商，同时利用供应商优惠、寻源网络吸引大客户，为合作供应商提供渠道，并提供一系列报价、协同等管理工具增强粘性，促进供应商加入开放寻源网络。
这个方面，Ariba走在行业前列。对在网络中获取的年订单在5单以上或交易额在5万美元以上的供应商收取交易额0.155%-0.35%的手续费，上限为2万美元，另外还有50美元到5500美元不等的会员费。
Ariba2018年平台交易额超过2.9万亿美元，假设有10%的交易通过供应商网络达成，粗略估计将产生近10亿美元收入，因此商业模式上没有太多质疑，主要难点仍在于用户规模增长，供应链能力增强以及基础设施完备。
目前Coupa的平台交易额达到1.079万亿美元，但供应商服务尚未收费，未来有可能采取与Ariba类似的模式，通过协同网络产生收入。
Coupa收购目录搜索，能够提升平台搜索能力，便于采购方寻源，收购数据风险管理领域标的，能够提升供应商风险控制能力，合作PayPal打造Coupa Pay支付渠道，一定程度上也是为B2B交易做准备。
中国市场宜从大客户起步，供应链金融业务具备潜力
对比Coupa的业务发展，中国的竞争者还需要特别关注以下几点：
首先，Ariba珠玉在前，Coupa在美国与其竞争大客户并不算有充分的优势，国际化是非常重要的战略，而国内竞争者仍然需要聚焦在国内市场。
Coupa营收从2015财年的0.51亿美元增长到2019财年的2.6亿美元，年复合增长率高达50%，虽然近年有所回落，但仍保持在39%。而近年Coupa客户数量增长较快，增速从2017财年的29%提升至2019财年的38%，逐渐与营收增速持平，可见后期新增客户付费能力较中期新增客户有所减弱，头部客户渗透逐渐饱和，更多新增来自中端市场。
目前Coupa国内收入增速回落至33%，海外市场则高达51%，海外收入占比从28%提升至38%，国际市场扩张较为顺利，要维持高增长则必须持续进行海外市场扩张。截至2019年1月底，Coupa进入了100个国家，而SAP Ariba进入了190个国家，可见仍有扩展空间。
而国内采购与支出管理仍然属于早期竞争阶段，尚未出现Ariba这样有领导地位的竞争者，因此快速占领国内市场有可能达到比Coupa更高的市占率。并且，由于采购习惯差异大，以及供应商网络的区隔，中国供应商像Coupa一样走向国际化也比较困难，专注国内市场仍然是更适合现阶段国内供应商的策略。
再者，考虑客群环境的差异，像Coupa一样从小客群起步并不是最优选择。
早期Coupa选择从小客群入手避免了与Ariba进行正面竞争，为产品打磨赢得了时间。美国市场采购领域专业性较强，从业人员大多需要经过美国供应链管理协会的CPSM认证，有着较为标准的方法论和管理流程，因此产品通用性强，从小客群向上做不存在太多产品方面的阻碍。
国内企业内部管理差异较大，没有形成标准的采购管理方法，且小客群价格竞争激励，而现阶段中国市场大客户仍然倾向本地部署，定制化需求多，从小客群起步打磨的SaaS产品的方式很难覆盖中型以上的企业。因此，从有先进管理意识的大客户起步，仍然是国内竞争者现阶段最优的客群选择。
最后，中国竞争者有Coupa没有的潜在机会——开展供应链金融服务。
国外企业征信基础设施完善，三大信评机构以及邓白氏等资信调查公司覆盖了大部分的企业征信需求，单一交易平台利用数据辅助金融机构开展企业融资的情况并不多见，但国内企业征信机制不完善，政府鼓励中小企业融资但金融机构缺少数据，大体量交易平台的价值体现。支出管理云平台中的数据可以很好地反映供应商的订单及现金流情况，辅助金融机构授信。
不过，这样的模式现阶段并不具备大规模落地的条件，仍然需要平台本身覆盖足够多的客群和场景，并且形成从采购到支付的闭环，才能保证数据量足够以及真实可靠，而如何说服核心企业开放供应商数据以供风控使用，也需要进行市场教育。目前企企通、甄云等先行者都在进行积极尝试，可以大胆预测，未来中国市场领导者脱颖而出，供应链金融将成为其重要业务线。
关注产品化率和客户增长，行业未来可期
与众多SaaS产品一样，前期大量投入研发形成较长时间的亏损也同样适用于这一市场，但后期盈利需要重点关注产品化率和客户增长。
目前Coupa投入了大量市场费用，获客成本较高，但由于续约率高，随着后续付费增加，不需要投入太多销售人员促使老客户付费，未来业务稳定后，销售投入占比降低不会使营收下降，订阅模式将跑出正利润。
现阶段中国人力成本不如美国高，且行业整体刚起步，各家产品化率都不够高，交付成本对整体利润水平的影响不够明显，但随着人力成本上升，率先达到高产品化率，并完成大客户教育（由项目制切换到SaaS模式付费）的厂商竞争优势会更明显。
美国企业采购管理方法论演变至今，经历了战略采购概念出现，流程与系统产生，数据可视化分析，到前瞻采购策略形成四个发展阶段，既依赖于解决方案厂商的产品与技术进步，也与管理者观念进化，行业共识形成有着密切关系。
经历了改革开放40年的高速经济发展，中国大部分行业收入增长已经到达瓶颈期，过去粗放式的采购管理已经无法适应快速变化的需求和激烈的竞争，未来中国采购管理也必然需要用系统将流程固化，以及应用更多自动化、智能化的技术手段提升效率，采购数字化管理行业未来可期。