摘要:切入点和发展方向决定销售易的两次命运存亡

腾讯1.2亿美金再加注背后,销售易的两大命运抉择 | 爱分析访谈-ifenxi

调研 | 李喆 撰写 | 陈小松

从几年前的资本宠儿到风口褪去的一地鸡毛,国产CRM公司用血的经验告诉我们,市场和用户环境的迥异对业务模式的巨大影响;国产CRM厂商转型之路如何走,先做PaaS还是先做SaaS,猜对答案的幸存者寥寥无几。

过去五年,CRM行业在资本的推动下经历了一场大起大落,从2015年成为资本市场的宠儿野蛮生长一时无两,再到风口褪去一地鸡毛,整个过程也只不过用了短短三五年时间。

毫无疑问,销售易是这场资本大秀当中的最受关注的红人之一:“8年8轮融资”,“红杉腾讯领投”,“Gartner魔力象限认证”。销售易究竟做对了什么,迈过了哪些别人没迈过的坑?

曾经,几乎所有CRM公司都励志要做中国的Salesforce,然而那些年对着Salesforce照猫画虎的那些公司到底最后命运都走向了何方?

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两个环境:土壤缺失封死了CRM公司从中小起步的标准化产品之路

一百年前,鲁迅先生曾说,“在要求天才的产生之前,应该先要求可以使天才生长的民众”,一百年过去了,国人也许还是没搞明白土壤应该诞生在天才生长之前这个简单而朴素的道理。

1999年,Salesforce正式成立,在全球软件业还都依赖于本地部署更新的时候,Salesforce以一种全新的部署模式颠覆了整个传统软件业,SaaS模式像一把利剑,劈开混沌,颠倒乾坤。

在成立的前五年,Salesforce用前无古人的发展轨迹给全世界的SaaS软件公司做出了一个成功范式——从SFA切入,面向中小企业,坚持SaaS模式。

也许正是Salesforce的大获全胜,给了它的拥趸者们太多信心,让他们盲目地认为聚焦单一功能的标准化产品就是SaaS模式的康庄大道。

从2012年起,以红圈和纷享销客为代表的国内CRM公司中的前行者,效仿Salesforce,从SFA切入,开始了他们面向中小企业的标准化产品之路。

然而,现实给了照本宣科的Salesforce拥趸者们一记响亮的耳光。

过去的数年间,国内CRM 行业在SaaS浪潮的席卷中快速扩张,又在资本褪去之后,留下一片狼藉。复盘之后,头脑发热的创业者们才发现失败的根本原因也许就是脚下踩着的这片土地。

由于用户环境、软件业生态环境的诸多迥异,这些CRM SaaS企业无法通过中小企业市场取得盈利,产品的客户满意度逐步下滑,资本热度也随之褪去。

痛定思痛,国内CRM行业的前行者们大部分转向了中高端市场的大客户,向定制化方向转型。

而这时,同一批诞生的CRM公司销售易却选择了一个不同的姿态朝着另一个方向开始大踏步前进。

看清了中小企业市场这条路走不通的销售易,毅然决定将市场瞄准中大型市场,全力投入PaaS平台的研发,核心原因是PaaS平台的低代码开发能力能够让定制化更灵活,成本更低,效率更高。

两难选择:先做PaaS还是先做SaaS,要生存还是要发展

尽管Salesforce在2007年才正式推出自己的PaaS平台——Force.com,但野心十足的Salesforce早在创立之初,就着手开始了PaaS平台的建设。无独有偶,HR SaaS领域的巨头Workday甚至在创立之初的头三年,在毫无营收的情况下闷头完成了底层PaaS平台的研发。

先做上层SaaS应用再转型PaaS平台建设,还是打好PaaS基础再做上层SaaS应用,这无疑是摆在所有计划打造PaaS平台的SaaS公司面前的致命难题,销售易自然也不能置身事外。

用致命来形容毫不为过,因为战略方向上的失误,或者哪怕是对PaaS成熟周期和资金需求上的轻微误判,都可能葬送了一个SaaS公司的全部战术努力。

理论上讲,先进行PaaS平台的建设是最为理想的方案,然而这种理论蓝图的实现要高度依赖于资金条件的支持,而显然,对于大部分创业团队来说,让投资人无视连年的亏损,闭眼扔钱,这无异于天方夜谭。

对于大多数SaaS公司来说,从上层SaaS应用开始切入,以面向中小企业的标准化产品取得营收维持生存,再通过融资转向PaaS平台建设,似乎是更为可行的一种方案。

然而,这样的发展思路的核心症结不但在于资金支持,还在于即便PaaS平台建设能够顺利完成,创业者们还要面对原有的SaaS产品与PaaS平台的不兼容的问题,而对原有的SaaS产品的升级改造甚至重写,无疑是资源上的一种巨大浪费。

PaaS平台就像是一个存在于SaaS公司发展路上的一个大坑,一个明知是坑却要纵身一跃的诡异“陷阱”,然而,能越过这道屏障的公司可以说寥寥无几。

销售易在命运的十字路口最终选择了前者,预料到先做SaaS产品再转向PaaS平台建设这条路的无穷后患,销售易决定顶住压力,一口气啃下PaaS这块硬骨头。

2016-2018年,销售易集中力量投入研发,基本完成了PaaS平台的搭建,在产品形态上补齐了自身的平台能力。

2013年成立的销售易,经历过风光无限的高光时刻,也经历决定命运的关键选择,同样经历过捉襟见肘的至暗时刻,一路走来,成绩与坎坷共存。

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近期,爱分析专访销售易创始人史彦泽,交流CRM SaaS行业趋势及销售易的最新发展,以下整理精彩内容与读者分享。

建设平台能力,打通内外环境,补齐产业链上下游

爱分析:请您先介绍一下销售易从2016年到现在的一些主要变化?

史彦泽:总的来说,我们这几年在经历一个由中低端向中大型市场的过渡过程,这也是SaaS公司发展中所必须经历的一个阶段,这场变革涉及到产品、运营等各个方面。

最初,业界对SaaS存在一个错误认识,普遍认为SaaS是一个标准产品,而SaaS公司的发展过程中应该尽量减少研发投入,把更多的精力用于营销、销售与提升用户体验上,通过快速占领市场空间占得先机。

但是,这种想法最后被证明是错误的,Salesforce给了全世界CRM公司、甚至SaaS公司一个成功范例去模仿,但从整体商业环境、软件业生态及用户付费意愿等多个角度讲,国内都不具备第二个Salesforce生长的土壤。

首先,Salesforce之所以能在产品简单且研发成本很低的情况下快速成长,一定程度上得益于美国的整个商业环境,美国存在付费意愿很强的一个中小微企业群体,而国内企业客户对软件的付费意愿显然不足。

其次,Salesforce在早期只需要一个覆盖范围很窄的简单产品,因为美国的软件领域细分程度很高,其他企业会帮你补齐整个软件链条和生态的其他环节。

然而,在国内,CRM企业曾经试图把单点产品卖给客户,但是由于整个业务链条不完整,覆盖度低等诸多软件业生态类因素的限制,最后结果往往是得到非常低的客户满意度,从而不得不被迫延展产品线或是去做PaaS平台,而产品碰壁后再去融资转型难度会更大。

再次,PaaS平台的开发是一个长期工程,成熟周期较长,一旦投入,这些投资在短时间内不能转化为收入,在很长一段时间内营收数据会很狼狈,而国内相对浮躁和短视的商业环境和投资环境都非常不利于PaaS平台的生长。

总之,美国的SaaS公司的成长环境和中国的环境有诸多迥异之处,所以不能完全借鉴Salesforce的成功经验。

因此,我们从经验教训中渐渐意识到,国内中小市场小投入简单产品的思路行不通。

因为不同行业的业务流程差异性非常大,即使是中小企业,功能简单的标准产品也无法满足他们的实际需求,最终导致客户流失率非常高且营销获客成本居高不下,并且由于付费意愿的问题营收也无法提升。

所以,我们在想清楚这件事以后,决定要往中高端市场转型,要做大客户、做定制化,做PaaS。因此,2016-2018年,我们公司战略中国最重要的事就是搭建PaaS平台,在产品形态上的解决我们的平台能力。

其实,业内一直都对PaaS有误解,很多人认为PaaS是集市,SaaS公司只有做大了以后才需要做PaaS。

然而事实却是,很多大公司,如Salesforce、workday,去做PaaS平台并不是为了去做集市,仅仅是去做中大型客户的个性化能力,这跟我们的初衷是一样的。

当然,我们在这过程中国面临了很大挑战,由于成功经验缺乏、理解程度浅、行业整体成熟度不够高等企业和环境因素的限制,我们曾经对成熟周期及资金需求等方面产生过许多误判,后来2017年我们不惜重金去硅谷招到一些核心研发人员,我们对PaaS建设的整体认知才有了质变。

爱分析:销售易定位是一家CRM公司,但在做销售云的同时同步在做营销云、客服云,这是基于怎样的考虑?

史彦泽:这个考虑是基于我们公司的创业愿景。

在我看来,Saleforce的成功最重要的原因是将互联网跟企业软件做了结合。但跟Salesforce创立之初相比,网络环境已经经过了几代的变革,从最开始的Web1.0时代,到社交网络时代,再到移动互联网时代,今天的创业再去简单复制Salesforce的模式一定是错误的、不合时宜的。

因此,在我们创业之初,我们就特别强调新一代CRM企业软件应该是互动型软件,以社交网络技术来支撑,将上一代CRM单纯的企业内部的流程自动化转变为企业内部流程与外部客户以及中间的经销商、服务商连接起来,甚至中间的产品和设备连接起来。

总之,用移动和社交把整个经销体系连起来,这是我们对下一代CRM的基本构想,我们认为,未来的CRM厂商的发展趋向一种平台化的趋势。

因此,企业需要将营销销售服务在同一个体系内打通,才能真正帮助客户解决实际问题,缺少打通的断裂的单点产品模式必将被淘汰。

为了达成这种连通,PaaS平台的建设是必不可少的基础。因为,PaaS平台的低代码开发能力可以让底层共用,不需要再进行二次打通,让营销跟销售天然构成一个上下游的关系,客户的所有信息都将从同一个系统里流淌。

可以看到,Salesforce的巨大优势来源于force.com,它可以迅速将收购的营销云、服务云领域的部分用它的PaaS平台快速整合,让用户感觉这是一个整体的产品,在这一点上Salesforce已经为我们呈现了一个CRM的终局形态。

因此,我们在完成PaaS平台的构建后,另外一件事就是投入较少的资源,快速的补齐上下游营销和服务的能力,目标是最终达成我们的打通营销、销售、服务甚至外部合作伙伴的终极愿景。

很多SaaS公司在从研发面向中小的企业的标准化产品转向解决大中型企业的定制化需求时,都不得已转向了私有部署,最后陷入云部署与私有部署的僵局中直至破产,事实证明,发展碰壁时再想重新从底层搭建PaaS平台已经不太可能了。

而我们的模式优势在于我们先利用PaaS平台搭出了一个框架,覆盖整个营销销售服务和合作伙伴的链条,然后利用PaaS的灵活的低代码开发能力去根据客户的需求填补其中的功能,一点点慢慢迭代。

爱分析:目前,销售易主要还是通过销售云去打市场,而营销云、客服云和伙伴云的功能是辅助满足客户的进一步需求?

史彦泽:并不是,客户对于软件的需求取决于行业特性和业务特性。

比如大部分To B的行业是以销售为核心,有些需要配合打通服务,有些需要配合打通营销;另外比如一些To C的企业,需要打通营销与销售,整合客户渠道订单,又需要伙伴云打通经销网点,完成配件和维修。

无PaaS,不SaaS

爱分析:您认为如何判断一个企业的PaaS平台建设已经达到成熟水平了呢?

史彦泽:我认为有两个方面可以去侧面验证PaaS平台的建设水平。

一方面,是否有能力去交付业界真正的大客户。拿我们举例来说,我们近期完成了对联想的交付,而联想原来的企业服务提供商是Salesforce,我们之所以能替换掉Salesforce,除了能达到Salesforce同等的PaaS功能外,还要在移动端等新版块比它做的更好,我们认为这是PaaS成熟度的一个真正的体现。

另一方面,是否有能力去覆盖To C行业。To C行业的企业服务软件,在移动端、PC端及前后端各个环节都存在着巨大差异,我们无法通过企业本身的能力去完全覆盖,我们的主要做法是寻找所在行业寻找合作伙伴,整合我们的PaaS能力和合作伙伴的业务能力,共同推出这一行业的企业服务软件。

爱分析:您觉得正确的发展路径应该是先去做上层的SaaS应用,再去做PaaS,还是相反要先打好PaaS基础才能去做上层应用?

史彦泽:理想情况一定是先去做PaaS平台,这种情况的典型代表是Workday,但它的成功经验可复制性较低。

Workday创始人DaveDuffield是原Peoplesoft的创始人,他卖了Peoplesoft之后成为了亿万富翁,并且他再次创业Workday时,投资人挤破了门槛,所以Workday可以在三年毫无营收的情况下,专心完成底层PaaS平台研发。

然而,对于大部分创业团队来说,是不具备这样的资金条件支持的,只能从上层SaaS应用开始做标准化产品覆盖中小规模市场,先做到一个不错的营收维持企业生存,然后再次融资去做PaaS平台。

这种发展思路的问题不仅在于是否能够有持续不断的资金支持,另外还在于即便PaaS平台的建设完成,原来的SaaS产品在PaaS平台上不能灵活定制,需要把原来的东西在新的PaaS平台上重写一遍,造成资源的巨大浪费。

总的来说,我们的媒体环境、投资环境都过于短视和急功近利,我们的产业土壤和软件能力沉淀又十分薄弱,正是因为这些原因,截止现在,中国还没有非常成功的企业级基础软件企业。

爱分析:当真的碰见大客户,提了很强的需求,交付团队和后端,没有足够的时间去现做产品演化,如何解决?

史彦泽:这个问题的解决方案主要有两个思路。

一方面,我们有一套关于Hard coding的编写规则。有些时候,我们的平台和产品能力不能完成短时间内对客户的交付,这个时候我们不得已需要写大量的Hard coding去应付交付。

然而我们在写的时候不能完全随意,而是需要一套合理的规则去限定,保证后期的可维护性不会变的非常差。

另一方面,我们会逐步完善我们的Roadmap。在研发的过程中,调整好平台建设和产品改造的优先级,并平衡好新功能的改进和老客户的迁移。

爱分析:过去一年,销售易开始做一些大客户,销售易对大客户的定义具体是什么?

史彦泽:我们目前的主要服务客群是销售规模从5亿至150亿之间的客户,但我们在逐步努力向中大型客户过渡。

我们对于中大型客户的定义一般是销售规模在150亿以上的中国500强的企业,这种体量企业的交付我们目前完成起来还是比较吃力的,尤其是集团型企业涉及分子公司时,系统的复杂程度会直线上升,我们预计会在今年年底左右能够培养出这样的能力。

爱分析:大企业愿意接受云端CRM的原因是什么?

史彦泽:主要有四个原因,一是硬件成本低;二是迭代能力强;三是企业对于AI和大数据的认知度的显著提升;四是我们对于数据安全保障能力不断提升。

爱分析:销售易的客户中是第一次上CRM系统的客户较多,还是替换原有CRM系统的客户较多?

史彦泽:这个问题要分情况,不同客户的具体需求是有区别的。

首先,大部分客户是第一次上。5到150亿这个体量区间是我们目前的客群范围,中国大量的上市公司都落在这个区间内,这些公司在前端的获客、营销和服务这部分是完全空白的。

而造成这种现象的主要原因是中国过去的客户关系管理大部分是靠高管的个人关系维护,企业客户中大客户居多,市场化程度较低。

随着宏观经济的下行、人力成本的上升以及资本和技术的驱动,很多行业正面临着行业洗牌,如何进行数字化转型,如何进行科学化管理提升效率以应对市场的挑战,这类问题越来越被企业所重视。

其次,有些客户则是CRM系统的更新换代。拿陕鼓集团举例来说,它原来的CRM系统用的是Siebel,但性能相对较差,而且没有移动端,所以很长一段时间内它的CRM系统已经名存实亡,前端销售人员并没有在用,但是由于历史问题并没有更换,现在新领导上台所以决定换新系统。

再次,还有一类客户是有CRM需求我们无法满足的客户。这类客户以互联网科技公司居多,如滴滴、饿了吗,它们由于处于高度的市场化竞争当中又有大量的地推团队,因此有强烈的CRM使用需求。

然而由于它们扩张速度极快、个性化诉求和移动端体验要求也极高,我们的标准产品和定制化能力完全不能解决他们的需求,在国内它们也找不到理想的服务商,所以最后它们的方案是组建IT团队自己开发。

这部分企业客户虽然我们目前是无法获取的,但是随着我们能力的提升,这部分客户也将是我们的客群中非常重要的一部分。

爱分析:销售易从原来的客群向大型企业转型的过程中,整个的前端销售体系都要升级或更换?

史彦泽:是的,在客群转变的过程中,我们的技术、销售体系和服务体系都需要同步升级。大型客户对我们产品能力、销售能力和服务能力的要求都非常高,所以经常出现的局面是大客户的高要求倒逼着我们去完成能力的提升。

具体来讲,在销售体系层面,我们最理想的情况当然是希望培养自己的人才并让他们将来成为中流砥柱,但更多的实际情况是,转型的迅速程度没有留给我们那么多时间,所以很多时候我们只能用空降人才的方式解决这个问题。

然而,空降人才会伴随很多问题,比如团队的融合和协作的问题,我们在这过程当中应当说经历了很多成长的阵痛,目前我们的团队已经基本趋于稳定了。

爱分析:销售易目前的客户合约一般是一年一签吗?还是三年一签?

史彦泽:这个要视客户的体量而定,中小型客户一般会倾向于一年一签,但大型客户一般由于实施周期较长和国际惯例的影响,一般都会选择一次签三年。

边界清晰专注CRM,To B为主To C为辅

爱分析:销售易未来在To B、ToC甚至To G领域的其他垂直行业是否有计划切入呢?

史彦泽:首先,To B领域,我们的计划是全部自己去做,我们的主要定位就在这部分。

其次,To C领域,我们倾向于与合作伙伴一起去切入,主要是一些ISV,因为To C的领域我们的涉猎不深,而我们又不太可能短期内组建大量的垂直行业专家团队,合作伙伴的行业专家可以帮我们弥补这个短板,另外,我们的PaaS能力也让这种合作变得更加容易。

最后,To G领域,我们暂时没有计划打算切入,原因是政府层面对多云、私有部署等方面都有强管控的要求,对我们的束缚很大。

爱分析:销售易在大数据和AI的应用上有哪些具体的成果或计划吗?

史彦泽:我们在单点的功能上其实有一些已经属于AI的范畴了,但整体来讲,大数据、AI和IoT这类的结合我们暂时把它们战略性的延后了。

爱分析:目前来看,您觉得AI在CRM领域的变现价值如何?

史彦泽:目前来看,用户对单点的AI功能的付费意愿是不足的,这是小型的做单点功能的软件公司越来越难生存的重要原因。

原因是像Salesforce之类的大型软件提供商会将这些功能作为提升用户体验的亮点涵盖到整个的CRM流程当中,因此聚焦单一功能的小厂商的盈利空间会被无限压缩,最后难以维持生存。

爱分析:销售易未来是否有考虑再去布局除营销、销售、服务以外的其他领域?

史彦泽:不会,我们给自己的边界定义非常清晰,销售易一直是希望成为一家专业的CRM公司。

但去年我们进行了战略思路上的调整,进行了用户的重构,因为我们觉得CRM不应只局限于企业内部,应该让企业连接外部,包括合作伙伴、IoT和终端客户等等。

另外,我们还有底层的PaaS是产品线的一个重要部分,除此之外,我们的产品线不会有重大变动和扩充了。

爱分析:未来计划电商的领域会有所涉猎吗?

史彦泽:其实,电商是连接C端客户时其中的一个必然需求,这就类似最近很火的私域流量的概念,我们很早的公司Slogan其实就是重塑企业和客户的连接,讲的就是这个概念。

客户通过CRM软件将客户连接起来以后,形成自己品牌的私域流量池,然后可以切入做交易、电商、营销、用户画像等很多操作,最后利用大数据和AI将流程中沉淀的数据进行分析,与交易形成闭环。

在这其中,我们会有选择的向客户提供一部分能力,或者与行业内的头部客户进行合作共同开发。

爱分析:目前,对于不同行业来讲,销售易的CRM定制化程度高吗?

史彦泽:目前来说,我们肯定无法覆盖营销、销售以及服务的所有场景,许多场景的具体需求都还未被满足,因为这些具体需求的优先级相对靠后。

我们的做法是先搭建平台,让这些功能在我们的平台上生长,这样的话,即使我们的功能深度不够,但我们的灵活性很好,当有具体的客户需求出现时,我们通过定制开发可以迅速补足这部分功能。