摘要:从籍籍无名到百万节点

揭秘G7:普洛斯与钟鼎追投,低调物联网冠军养成之路 | 爱分析调研-ifenxi

调研 | 张扬 唐靖茹 刘馥亮 撰写 | 唐靖茹

物流行业一片红海,激烈的价格竞争驱使着成本效率的重重PK。除了管理方法提升,最有机会实现系统化提升的手段当属技术。从籍籍无名到以黑马之姿建立起覆盖百万运力的物联网络,G7这家以技术与数据为基底的公司颇具神秘色彩,看似错综复杂的业务背后蕴涵着细致缜密的协同布局,其集成解决方案满足了运力对安全、金融、装备的核心需求,以数字化、智能化实现的运营管理能力更塑造出行业标准。

近期,国家邮政局发布邮政行业经济运行情况通报,其中显示,上半年快递业务平均单价为12.2元,同比下降1.6%,浙江、安徽、河南三省快递平均单价下降幅度均超过10%,同城、异地、国际件平均单价与去年同期相比均呈现下降态势。

快递平均单价连续六年下滑只是物流行业竞争日趋激烈的一处缩影。

由于门槛低,市场大,管理水平落后,中国物流运输行业长期处于“小、散、乱”的局面中,一到竞争之际,价格战就是唯一的“法宝”。压力层层传导,最终落到实际提供运输服务的车队利润和司机收入上。

如果能用科技的手段,推动物流行业管理升级,降低运营、能源、安全等各类成本,提高人均效能,那中国物流运输行业的整体效率将大大提高。耕耘八年,接入车辆超过120万台的G7,就是为了这样一个梦想诞生。

揭秘G7:普洛斯与钟鼎追投,低调物联网冠军养成之路 | 爱分析调研-ifenxi

纵深扩张,解决车队管理全需求

G7定位为智慧物联网平台,创始人兼CEO翟学魂有着丰富的物流供应链领域运作经验,早期以GPS位置数据服务起步,希望用工具解决货运物流公司的调度管理难题。

八年前移动互联网尚未普及,AI、物联网对于一线物流从业者更是闻所未闻的概念,很多管理者能够接受产品更多是出于合规需求,因为监管方对车辆位置监控有着硬性要求,但真正将技术用于管理还是件新鲜事。物流企业对供应商的基本诉求就是便宜,也因此,当时G7超前的理念并不能帮助其获得竞争优势。

随着一点点渗透市场,以及AI技术落地加快,G7抢先扩展数据源,接入车辆CAN总线数据,增加胎压、油温监测等各类传感器,开发主动安全辅助驾驶系统,将车辆运行数据、司机驾驶状态、路面信息等一并纳入监控网络,以“安全机器人”模仿人类安全员对车队的管理,实时判断车辆是否处于危险状态,以机器报警、人工团队等各类手段主动干预司机行为,由此真正实现技术对于司机管理的自动化。

过去,除了驾驶行为管控难,司机从油费、过路费等支出中小偷小摸也是令车队头疼的问题,于是G7进一步把财务管理效率纳入到解决方案中,对接中石油、中石化和高速公路公司,为车队提供油卡和ETC,从而使司机不再触碰现金,还能与行车数据进行校验,并且统一结算开票。基于以往对行驶路线、油箱的监控数据,G7也很容易掌握需求最多的油站、收费站以及车队的经营需求,布局起来有的放矢。

由此,G7以各类传感器盒子为数据基础,生长出运营管理、司机管理、结算管理等多项应用,完成了车队效率、成本和安全的全面升级。

回顾其成长路径,首先是痛点越挖越深。

从满足监管需要的简单需求,到深入业务,实现管理效率提升,打到车队管理者的痛点,是许多与G7同一时间起步的公司未曾做到的。也只有真正解决经营管理问题,产生实际的成本节约,才有可能使客户产生持续的付费意愿。

再者,是技术壁垒提高。

从单一的位置服务,到结合了AI、大数据的“安全机器人”、“运营机器人”、“算账机器人”,其中的技术含量大幅提高,需要的数据源和数据量也不可同日而语,这依赖于G7长期以来的技术投入和数据积累,为竞争打下了坚实基础。

最后,三类业务形成协同,使客户粘性更高。

运营、安全、结算单类业务都有供应商可以完成,但车队不可能重复安装多家传感器,能用一家的产品解决所有需求是最理想的。而从获客的角度来说,基于原有的客户群拓展新业务,G7也具有客户资源优势。G7首席财务官张杰龙表示,G7的目标就是承包车队所有的管理工作,将其全部支出变成自己的收入。

G7与产业的协同也不仅体现在直接服务的车队上,运输需求方也是G7重要的合作伙伴。

首先,通过全面服务中小车队管理,G7能够与行业中管理能力最佳的车队共同制定一套适应于大部分车队的管理标准,并通过G7提供的软硬件固化下来,帮助更多车队提升服务能力,这本身符合大电商、快递公司、大制造商等货主寻找运力的需求。

再者,需求方也可以通过各种端口接入G7的管理平台,实时监控车队状态,高效管理外协运力。在供应商选择初期,G7还能基于过往数据筛选出服务能力最佳的车队,推荐给需求方,这也给G7的直接客户——车队带来货源。

最后,当货主习惯了G7平台的管理方式,自然也会要求更多车队接入G7平台,按照G7的管理规则运营,由此,G7也通过货主触达了更多车队,三方形成绑定,奠定长期合作的基础。

通过G7,物流行业的运输需求方和运力提供方信息更加透明,管理更加高效,合作也更顺畅,作为上下游粘合剂的G7,也为自己建立了独特的行业地位。

结合场景,建立物流小微金融生态

基于财务结算业务,金融产品也应运而生。

一方面,车队自身经营所需的ETC、油卡、司机工资等,普遍要求现结,但物流服务结算通常存在账期,车队对于资金周转有强烈需求。G7推出的后市场月结产品提供了先用后付费的方式,正是基于这样的需求产生。

另一方面,车队等物流企业自身有扩大再经营的需求,货物交易的上下游也可能存在金融需求。G7作为物联网平台掌握了物流和信息流,串联起企业的履约行为,能够确认交易真实性,其中也蕴藏着提供经营性融资产品的机会。

相比单纯从财务角度切入的供应链金融企业,G7还存在更多协同优势。

首先,通过G7的数据系统,资金方可以掌握真实的企业经营数据,校验企业的收入情况,提升授信额度,也可以据此寻求大货主担保,达到信用增进的效果。

再者,通过G7的智能装备,资金方也很容易监控车辆的运行状态,并且对接下游货主,可作为贷中监控、贷后催收的有效手段。

并且,由于G7对接的客户需求集合起来后有相当的规模,能够与ETC、油站以及资金方进行议价,给到客户更多优惠,同时也能帮助客户解决油品监控等质量管理方面的难题。

类似的,G7还拿下了保险经纪牌照,不仅通过集采获得优惠,更可以通过主动安全系统减少事故发生,帮助保险公司降赔付,节省下来的理赔成本可以给到车队更优惠的条款,实现两全其美。

合作共赢,“AI+IA“战略打造产业大平台

解决了日常经营的融资问题,G7又把目光瞄向了另一笔大开支——车辆,与主机厂及资管公司合作推出了智能挂车融资租赁产品。

车辆在出厂时就预装G7的传感器等智能装备,由资产管理公司拥有车辆,以融资租赁的方式给到车队使用,G7平台给予智能化管理助力,如此实现资产所有、使用、运营分开,车队管理者可以将更多精力投入客户服务。

与其他金融产品一样,G7集合需求,并且提供部分风控服务,也有助于拿到成本更低的资金,缓解车队的资金压力。

对于资金方而言,G7的客户群与其目标客群完全重合,并且线下团队可以集中获客,省去一大笔渠道费用的同时又能有效监控资产。

主机厂同样获得了高效的获客渠道,并且能够与G7合作进行车联网布局。

而对于G7而言,前装产品不仅在性能和美观度上大幅提升,给到客户更好的使用体验,更从硬件层面深度绑定客户,有效提升续约率,实现四方共赢。

近期,G7宣布与日本丸红株式会社成立合资公司,专注冷链车队资产服务,计划在三到五年内达到冷链挂车资产5000台。

挂车资产服务已有落地,下一步自然也要完成车头的整合。G7跳过普通车头,直接发力自动驾驶,与普洛斯、蔚来资本共同出资组建嬴彻科技,在上海和硅谷设立产品和研发中心,专注商用车自动驾驶。

与其他以AI技术为核心的自动驾驶公司不同,嬴彻最大的优势在于通过G7长期服务客户的积累,以及地面部队持续不断的客户拜访,更加懂客户。所有产品完全是基于客户需求设计,从一开始就将落地应用纳入整体目标,围绕真实的场景讨论技术实现。而产品打磨过程中,嬴彻也能通过G7触达训练场景,获得客户真实反馈,适应场景改进优化。

车头产品落地后,无论是直接出售,还是以经营性租赁的方式进行资产服务,最终付费方都是车队,G7同样可以利用现有的销售渠道,实现规模化获客。

张杰龙透露,目前嬴彻科技已交付L1、L2级别车辆,目标是在2021年四季度实现L3级别量产。

揭秘G7:普洛斯与钟鼎追投,低调物联网冠军养成之路 | 爱分析调研-ifenxi

当资产服务与自动驾驶结合,金融与管理一体化解决,G7的“AI+IA(intelligence asset)”战略将释放出更大能量,成为众多中小车队的管理中枢,一步步完成推动行业效率提升的最终梦想。

近期,爱分析专访G7首席财务官张杰龙,就物流运输行业动态及G7业务进展进行了交流,精彩内容与读者分享。

技术推动行业变革,三条业务线支持车队升级

爱分析:G7创业时看到了怎样的机会?

张杰龙:我们看到这个行业有两个变化,其实也都是技术推动的变化。

第一个变化是这些小车队物流运营的活儿越来越多地在被设备取代,设备自己把它干了。

所谓物流运营的活儿就是我把货从这儿搬到那儿,然后旁边有人记一下。现在连货架都是自己过来找人,从车厢里面搬一个箱子出去,车厢自己知道搬了一个箱子出去,所以这个行业过去十年,很大的红利来自于把人的运营过程管理地特别高效。

这些标准流程固化在物流装备里面,就跟生产行业一样,过去都搞生产线,最后生产线上的SOP就变成了一套设备,物流完全一样,而且这个过程更快,因为就那几种设备,就是车挂,然后叉车、货架、月台,而且这些设备也在交互,然后设备知道自己的成本是多少,知道自己的效率,还知道自己安不安全。所以这是我们看到的一个特别大的变化,就是设备把物流运营的人干的活给干了,这是第一点。

第二点我们看到的同样也是技术带来的变化,是当这些设备可以被远程管理起来的时候,你就发现,谁来拥有这个设备,谁在运营它以及谁在付费用它,这三件事情就分开了,或者分开的成本很低。

什么样的人应该持有设备,其实就必须得是融资能力强,自己融资成本低的人来持有重资产的装备。在我们这儿,其实就是普洛斯。普洛斯本身是一个物流行业的资产管理公司,本身的战略也是从管房子变成管其他的物流资产,然后普洛斯在境外发个美元债,就是四个点的成本。所以这样的企业愿意持有资产,技术公司来运营市场。

一个小车队,面对大客户要求效率成本安全都要提升,他自己其实没这个能力。第一,它没有议价能力,不管是买油还是买保险,还是买车,还是干任何事情,跟他打交道的都是比他大好多倍的公司,所以他没有议价能力。第二,本质上要提升物流运营的效率,就得在生产工具上,在这些物流装备上有技术投入,有研发投入,但显然小公司也没有这个能力,所以我们来干这件事情,他付费来用。

爱分析:G7如何划分自己的业务线?

张杰龙:整个G7分三条业务线。

第一条业务线叫安全+保险服务。里面包括跟安全相关的硬件和SaaS,以及我们跟保险公司一起开出去的保单,我们也作为一个保险经纪公司直接面对客户。还包括主动安全干预,有两三百个安全小姐姐在打电话,机器干预没用的时候她们就7×24小时出手了。她们能干这件事情的前提是机器对车辆有了准确判断,而且也干预过了。她们每个人都能管几百台车。

第二个业务线叫结算+金融服务。用户端有一个很重要的入口叫出车账本,点进去之后,作为一个车队老板,他能看到每一台车的每一趟活,收多少钱,花多少钱。而且不是人工记录的,都是传感器把它自动记录下来,或者我们跟燃油公司、高速公路公司对接的系统把它自动记录下来的,而且把进项票、销项税在后台自动匹配起来,不需要你再贴票。

第三条业务线就是智能装备。安全、结算、保险底层数据都是由装备产生,除了后装设备,也有前装的智能装备,包括挂车和车头。装备很重要的属性是租赁,需要依托金融产品实现。金融部门要去对接资金,实际上也是我们的风控官,做风险控制,把不好的人筛掉。

所以基本上整个G7的架构,最底盘其实是物联网的平台,同样也很重要的是金融中台,然后上面长出了三块业务,安全、结算和装备。

爱分析:G7平台在用户端如何呈现?

张杰龙:小车队是打开手机,有个APP可以看,大一点的公司登陆我们的网页,然后更大的公司就调用API接口数据。体现客户需求的一层,所有都是CEO亲自在定。从技术角度来说,所谓一个物联网的平台,采集DSP,然后算法,加最后我们叫门户,上面有各种各样的功能。不管后面长出多少业务来,这是整个业务的大底盘。

未来平台将呈现高集中度,中型公司将是长期主力

爱分析:如何看待G7在车队和货主之间起到的作用?

张杰龙:G7在行业里面处于一个比较独特的位置。在美国其实也有一些卖leads的公司,但确实没有第二家公司做到既面向车队,又面向上游。

G7在中间有一个很重要的连接作用,跟上面有话语权的人一起来制定标准。这对下游的客户就相当有用,他们也愿意付钱,当然对他自己车队的效率、成本、安全本身有极大提升,同时还能让它变成大货主的供应商。

爱分析:如何看待未来的市场集中度?

张杰龙:未来的市场格局大概721,绝大多数集中在一个平台上。

我们平台属性很强,在中间能有这个位置,很重要的一个前提是市场结构,就是上面几家大公司,下面数十万的小公司,小公司对上面完全没议价能力。

所以这些小公司跟上面那些大平台博弈的唯一方式是不能只服务一家。上面只有几家大平台,下面很多小公司,他们不是一对一的关系,是多对多的关系。上面看到下面几千台车都装G7,需要更多外协车辆时也要求他们用G7,而下面车队考虑到很多家都要求,那就都装上G7。

从这个角度,我们觉得到最后会越来越集中。首先大趋势毫无疑问,最后所有的车都会上GPS,现在本身也是所有的车都连上,当然更多的是监管需求。但是我们看到所有车队都有把车队管理得更好的需求,而且要把自动化这件事情做得更深。

第二个原因是我们跟这些设备厂商之间的关系。其实每个主机厂都有自己的车联网业务,但现实的情况是,他们最后都把数据开放给G7。过去我们要破解,现在他主动来开放,因为不会有任何一个车队只买一个主机厂的车,而他们要在一个平台上看到各种设备。

所以我们觉得,市场渗透率肯定会一直提升,所有的车都变得越来越智能化,甚至是全局智能化,所有业务流程都是数字化的。从市场的格局看,相当可能会集中在头部。

爱分析:长期来看什么样的车队会占据有利地位?

张杰龙:在干线运输市场上,我们的长期判断是以中小公司为主。如果太小,比如说是个体司机,或者是三五台车的车队,我们看到的情况是这些人正在被淘汰。

比如说给大电商服务的车队,人家要1万多台车,他如果找三台车的小车队,其实他是管不过来的,签合同都得签死。

如果过了十到十五台车的门槛,然后车队又特别有决心把大电商服务好,也就是效率、成本、安全都持续提升,当大电商在扩张的时候,再拿更多货的时候,需要开更多路线的时候,电商就把这些运输的货给了这些有一定规模,又有决心服务好他的车队。这些其实是我们主要的客户群体。

这些车队的车辆数也在变多,也在想办法把自己的服务搞得更好。这些车队在成长,直到有一天当这个车队有500台车了,变成一个比较大的车队了,基本上瓶颈就到了,因为这个时候大电商开始防他了。大电商想,这马上大促销了,你要给我谈运费涨价,我要不答应你,你就不给我运了,然后我的仓就爆了。

所以物流运营的市场,干线运输的市场,我觉得特别明确的判断是,这个市场其实长期就是以中型公司为主。