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复杂多变的需求和激烈的市场竞争考验着企业的供应链效率，以交易为核心的创新供应链与采购服务商用不同的模式助力企业升级供应链能力。从供应链交易角度观察，生鲜餐饮、农村消费、汽配、MRO四个市场规模靠前，上下游分散，改造空间多，物流和金融均有增值空间，且渠道有机会建立渠道品牌，预期能够诞生大平台，是供应链交易模式成长的沃土。
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告别了粗放的大批量生产时代，终端需求更加多变，供应链管理复杂度显著提升。从小批量定制化到快速复制爆款，激烈的市场竞争考验着供应链的敏捷性。
一方面是传统供应链各环节创新升级。互联网促使新型供应链交易形态萌发，物流、金融的每个环节都被技术改造，使过程更加高效，结果更加准确，最终达到信息对称，协作通畅。
另一方面，限于技术条件与经验积累，快速建立起成熟的供应链管理能力对大多数企业仍然是一大难题。专业采购服务商的价值被重新发现，采购流程整体外包成为另一种选择。
当前的供应链管理仍然处于企业统筹与流程外包各有千秋的阶段。供应链上下游之间本质上是交易关系，企业统筹模式下最具吸引力的当属供应链交易。
以互联网为基础的中国供应链交易创新，距今已有20年的历史。从信息平台到撮合交易，再到S2b模式，经历了三个阶段的发展。而近期颇具热度的产业互联网，具体在交易环节，可以认为是S2b模式的扩大化，其中又加入了更多数据智能、物联网等技术内涵，将交易、金融、物流、信息系统等全面融合，打造产业生态。
行业选择往往是进行供应链创新的第一步。爱分析累计访谈了20多个行业，近百家供应链交易企业，从市场规模、供应链特征、终端画像、增值服务空间、渠道品牌空间五个维度对不同行业的供应链交易价制度进行分析，助力创业者和投资人透视各行业的创新潜力。
爱分析认为，从这五个维度进行考量，最具发展潜力的供应链交易分别是生鲜餐饮、农村消费、汽配和MRO四个行业。
清晰划分市场边界，生鲜餐饮规模称王
市场规模，是评价所有商业模式不可或缺的核心维度，尤其供应链交易领域，交易GMV几乎是所有收入的基础。从真实的交易链条出发划分市场边界，单一领域内能达到10万亿级别只有生鲜餐饮、快消和原油，能够达到万亿级别的有农村消费、MRO、新车、医药和部分大宗商品。
常见定位供应链交易的标签都较宽，具体到单家公司，能够触达的业务范围以及延伸的难易程度，需要考虑交易场景和客群重合度。例如生鲜餐饮，尽管SKU繁多，但下游全部是餐厅或者食堂，采购也完全可以在一个实体市场或者虚拟市场中实现，完全有可能出现一家交易商，满足餐厅全部的采购需求，这就构成了一个清晰完整的市场。
而大宗商品市场规模总计约80万亿，但进一步按产业链划分成原油、煤炭、农产品、钢铁、有色金属等，GMV能达到10万亿以上的只有原油，其他大多在小几万亿的水平，不足以与生鲜餐饮的规模相比。
如果产业链过长，交易服务较难贯穿所有环节，能够触及的市场规模也有限。例如家居建材，本身就可以拆分成装修、家具、电器等多个子类。以家具为例，由原木到木材，由木材到家具，由家具到终端，又是截然不同的交易场景，交易主体也非完全连贯，上游实际只有千亿级别的规模。
新渠道与下沉渠道，为整合与品牌建立创造机会
如今的供应链交易通常为上下游提供多种延伸业务，但核心仍然是渠道角色。
总规模吸引力足够的基础上，渠道想要达到一定的集中度，还要考虑上游的话语权。上游越分散，话语权越弱，渠道越有可能做高集中度。
生鲜餐饮、MRO、汽配和部分大宗商品，上游都是分散的生产端，渠道控制力不足，更有可能诞生大渠道。类比美国，Sysco、Autozone分别是生鲜餐饮供应链和汽配供应链，均是数百亿美元级别的对标公司，国内也诞生了美菜、新康众，目前估值都在百亿级别。
而快消、原油、新车、医药等都是上游较为强势的行业，很难容忍单一渠道规模过大。这类市场中的供应链创新机会，在于新渠道或者下沉渠道的建立。
以新车为例，4S店长期作为新车的主渠道，并且主机厂对4S店有很强的控制力度，也会严格限制其他渠道的车源供给和价格政策，以保护4S店渠道。但新能源汽车由于保养收入不足以支持4S店建设，无法沿用传统渠道，消费者认知也在培养中，新渠道的机会更大。例如特斯拉、蔚来、小鹏等，都选择了人流大、占地小的商场渠道。
农村消费市场是渠道下沉的最佳实践场景。
农村消费包含生活消费，即各类快消、新车、家电、3C等，以及生产消费，即种子、化肥、工具、机械等农资农机。农村消费的市场规模没有准确统计，但靠前的品类应在万亿级别。
生活消费方面，长期以来农村市场被品牌忽略，且由于市场散乱，渠道建设效率低，进入农村市场的品牌也少有对渠道强把控，仓储、配送等尚未形成网络效应。此前，阿里、京东都对于农村市场虎视眈眈，但囿于2C供应链履约成本高企，相继折戟。
而后阿里45亿重金投资的汇通达，则选择了后退一步，充分利用农村零售店解决配送和消费者服务，自己则集中打造从上游到零售店的供应链网络。整合上游资源，汇通达以质优价廉的货源、高效的仓储配送、能力培训及管理软件系统化赋能农村会员店，成为了打通农村供应链渠道的代表。
随着收入水平增长，以及互联网渗透加强，农村市场的增长潜力和变革活力极具魅力。虽然消费类品牌在供应链中表现依旧强势，但与城市的大型连锁超市等次终端不同，农村零售商多是规模较小但经营稳定的夫妻老婆店，议价能力有限，服务消费者能力有限，渠道把握下游更有机会。
上下游分散不仅为渠道整合创造机会，更为渠道建立品牌，攫取品牌溢价提供空间。
面向B端的品牌价值体现为品质保障，因此需要考虑交易主体对品质的关注程度，以及获得的品质信息是否对称，比如生鲜、汽配、MRO等，都是上游分散、SKU较多、下游很难全面考察质量的行业，是渠道建立品牌的机会。
对于木材行业，下游家具加工对于木材形态的改变较大，家具厂对于木材品质要求并不高。对于钢材、成品油、珠宝行业，虽然品质相对重要，但市场上有相对成熟的检验方法，加工工艺也差别不大，品牌对于产品的加持有限，也就不需要建立品牌。
面向C端的品牌不仅体现为品质，更多在于身份象征、生活方式，甚至情感联系的因素，这是消费者愿意为品牌买单的核心原因。例如快消、新车等，通常这类溢价较高的C端消费品已有强势品牌，无论是研发制造端还是服务端，渠道都很难有机会建立品牌。
渠道想要建立强势品牌，核心是对下游有较强的控制力，并且上游缺乏差异化竞争能力，需要依靠渠道获客，不得不出让品牌权力。
例如MRO品类，产品同质化严重，SKU复杂，单家生产商无法覆盖所有需求，需要渠道商从中衔接，客户服务能力强的渠道商有较大机会建立起品牌。
MRO全称Maintenance,Repair & Operations，主要指制造型企业生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务，具体而言包括仪器仪表、工具设备、防护用具、仓储物流用具、办公用品等。
MRO供应链整体市场规模在1万亿出头，采购方的主要痛点在于品类繁多，SKU信息混乱，供应商管理成本高，质量缺乏保障，降低采购成本和管理成本是主要诉求。
MRO供应链核心服务的终端是中大型制造企业，具有较好的议价能力，要求账期较长，于是产生了上游供应链金融需求。但MRO品类物流不具有特殊性，现有集中度水平下，社会化物流体系足以承载，未来规模扩大之后可以充分考虑自建物流的成本收益。
爱分析曾经详细分析过美国老牌MRO分销企业固安捷（http://ifenxi.com/archives/312），其对信息化和电商的长期投入铸造了领先优势，中国的MRO供应链企业则一定程度上受制于产品标准化不足，以及采购环境问题，但近年来成长迅速的震坤行、西域、固买供应链等企业也都从不同角度出发，进行了积极有效的尝试。
最后，建立长期的品牌竞争力，需要对终端有细致深入的了解。在生鲜餐饮、农村消费、汽配、服装等行业中，分散的下游话语权不足，更有可能将终端消费者的数据反馈给上游。
供应链交易由于不直接触达终端，更需要借助下游获得终端反馈，以加快反应速度，改进上游生产，优化产品。作为渠道，向下游提供ERP、CRM等管理工具获取数据是常见的手段，例如汇通达就为会员店提供了完整的SaaS产品，在帮助会员店提高管理能力的同时扩展了自身数据来源。
改造低效供应链，生鲜餐饮与汽配空间广阔
在确认了市场规模和足够的渠道空间之后，想要知道供应链交易有多大发挥空间，还需要清晰研判供应链特征。
潜在需求旺盛，而供应链因为层级多、信息不对称、仓储物流散乱等原因效率不够高，导致用户体验不佳，供应链才更有动力做出改变。生鲜餐饮、农村消费、汽配、MRO都属于这类情况，因此供应链上下游都乐于接受更高效的交易模式。
层级的存在，很多情况下是因为信息或产品标准化程度不高，并且下游分散，上游需要借助代理商等次终端进行分销，或者是仓储物流未形成统一的网络，渠道很难整合集中，需要层层分发。并且，越是小批量，多批次的订单，履约成本就越高。
汽配供应链市场规模约4,000亿，存量车快速增长使需求旺盛。随着税收和市场监督机制进一步完善，偷税漏税、假冒伪劣等不正常竞争得以抑制，市场也需要规模化、规范化，有网络能力的配件渠道商提供更完善的服务。
新康众、正大富通等形成了较大规模的汽配供应链交易企业，核心完成了两件事。一是搭建基础设施，通过完善SKU数据库实现信息标准化，使下游寻源和销售服务都更加高效，并且反馈数据以优化库存策略。二是通过数据优化仓储选址和物流配送，尤其通过自建终端配送，实现当日达或次日达，极大提升客户体验。
北美汽配“四巨头”—— Autozone、Advance、O'Reilly、NAPA，各家每年的销售额在80-100亿美元，前三家的门店数均在5,000左右。纵观美国市场名列前矛的汽配供应商，虽然各家的商业形态有所差别，但无一例外重视仓配网络和交付能力，与维修厂保持稳定的合作关系，并且大都经历了长时间的垂直整合。国内目前尚未出现突破一千家门店的竞争者，但梯队加速分化的趋势明显，未来通过兼并收购出现巨头也极有可能发生。
生鲜餐饮行业供应链总规模超过10万亿，上游农业、养殖业、加工厂规模化能力有限，渠道能力不强，供应链交易有望实现高集中度。
传统的生鲜餐饮市场，从田间地头到餐桌，需要经历多个批发环节，产生严重损耗，由于溯源困难也无法保障质量。而整合能力强的生鲜供应链能够实现产地直采，厂家直供，打掉中间环节，加价更低，并且损耗减少，上游可以获得较高的收购价，下游也能获得较低的采购价，从而实现利益驱动。
与汽配类似，餐饮供应链核心打造的就是产品标准化和冷链物流网络。
由于上游普遍缺少品牌能力，且产品非标程度高，客观需要品牌进行监控，大部分品类都有希望建立渠道品牌。调理半成品附加值较高，并且能够做到产品标准化，是优先关注的品类。以及开发和引进更多消费者需要的爆款产品、进口产品，也是提升竞争壁垒的有效手段。运用各类溯源技术，以及贯穿全程的信息化管理，整合后的餐饮供应链能够对食品安全进行更有效的保障。
生鲜餐饮中的冻品需要专业的冷链车辆配送，小而分散的客群单次采购量有限，配送成本占比较重，社会化物流往往难以满足时效要求，因此需要密度高且灵活性强的配送网络。因此，建设高效的冻品配送物流不仅能够提升客户体验，也能相当程度上建立起竞争壁垒。美国最大的餐饮供应商Sysco和中国的冻品在线，都选择了自建冷链物流的方式解决配送问题。
Sysco有50年的历史，市值达到370亿美元，为超过50万家餐厅、食堂供应冻品、海鲜、蔬菜、水果、厨房用品等，持续通过并购提升市场占有率。
目前中国尚未出现堪比Sysco的巨头，有着复杂的环境因素。一方面，中餐的复杂程度远超西餐，涉及的原材料SKU更多，且地区饮食习惯差异大，形成覆盖全国的餐饮供应网络更加困难。另一方面，中国社会化物流体系发展历史也更短，冷链物流的管理效率和配送速度仍有待提升。
不过，随着国内餐饮连锁化率逐渐提高，以及配套物流能力完备，餐饮供应链出现巨头只是时间问题。
供应链金融核心关注周转需求和主体信用
除了交易和物流，供应链金融也是供应链交易常规考虑的延伸方向。
具有供应链效率提升潜力的行业，并且客观存在账期导致的资金缺口，才是供应链金融发芽的土壤，例如汽配、大宗、新车、建材等。如果整体供应链金融运转较稳定，并非受资金限制，则需求条件不占优。例如珠宝行业，消费季节规律性强，供应链金融需求则主要活跃于旺季。
供应商是否有金融需求，很大程度上也取决于下游的强势程度。下游越强势，付款周期越长，供应商的资金压力就越大。例如医药行业，下游医院非常强势，结算周期按年计，付款时间不确定，供应商现金流不稳定，则需要求助于金融服务。
从主体信用的角度考虑，经营越稳定的行业越利于供应链金融开展，而交易平台的最大优势是掌握沉淀积累的数据，能够透视个体经营者的运营情况，保证交易真实性。订单融资是比较常见的运作方式，如果下游信用较强，例如医药供应链服务的医院，MRO供应链服务的中大型制造企业，都是信用较好的主体，回款有保障，很大程度上能控制风险。
在数字化和智能化渗透加速的今天，供应链交易已具备更多纵深发展的可能。供应链效率的比拼是全方位的，无论以何种方式切入供应链交易，都很难单纯依靠交易获得持续增长，由交易演化为服务的趋势也愈加明显。
关于供应链创新趋势预测，以及采购服务商模式的深入解读，爱分析将在《2019中国供应链行业报告》中为您完整呈现。