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如今，外卖已成餐企必争之地。根据美团点评研究院报告，2017年中国在线餐饮外卖市场规模突破2000亿，预计2018年将达到2430亿元。
随着外卖渗透率不断上升，很多餐企的外卖销量占总营收比例超过20%，这意味着外卖不再只是增量营收，也开始带来增量的线下水电、铺租等成本。餐企期望外卖能够带来实质性利润，以免扣除成本反显亏损。
但要进行线上外卖的精细化运营并非易事，尤其对于中小餐企而言，市场因此出现了外卖代运营的需求。
掌单成立于2018年，通过打造中台产品，对餐厅数据进行统一的整理分析，之后以“产品+服务”的形式切入腰部及以下市场，为中小型商户提供基于效果导向的代运营服务。
目前，掌单主要借助线下地推团队、口碑转化及渠道合作来获取中小餐企客户，现阶段在北京、上海等20多个城市开展业务。
掌单CEO黄涛表示，目前掌单服务门店数量1000多家，按门店整体线上外卖GMV的5%进行抽成，预计至年底每月收入能突破500万元。
虽然目前掌单的全部收入都来自代运营服务，但对于未来的发展，掌单更希望在4-5年内转为向餐饮商户提供SaaS产品以及更多分层次的增值服务来获得收入。
打造数据中台产品，为中型餐企提供线上运营工具
首先，掌单从餐饮商户的存量数据入手，从各大外卖平台订单数据到餐企的线下POS、采购数据均会打通，数据类型包括综合菜品点击率、时段菜品销售记录、营销活动效果、营收成本数据等，同时还会收集部分的第三方数据，对线上线下数据进行统一整理，将餐厅的线上下视作一体来评估分析。
这些数据将以BI可视化管理平台的形式展现其运行趋势，方便餐企进行成本核算，以便从销量、利润等层面调整营销策略。除此之外，掌单中台还包含电子会员卡、会员营销、优惠券等模块，有利于餐企进行一体化的运营。
产品前台则是以APP和小程序呈现，从一键接单、点餐、收银等方面优化餐厅管理流程，提高餐厅整体运营效率。
提供外卖代运营服务，拓宽客群范围
由于现阶段中小餐企信息化水平较低，只提供工具类产品带来的价值有限。因此，掌单团队从订餐到用完餐全流程找到多个关键体验点进行优化，最终输出一套标准化流程，以此为中小餐企提供代运营服务，由掌单的代运营团队使用这套中台产品工具帮助中小餐企提升利润。
目前，掌单有80人的运营团队，分为10组，服务不同品类的餐企客户，如简餐、茶饮、咖啡等。主要的服务内容可分成三个步骤。
掌单首先会对商圈、产品、行业等进行线下调查分析，对流量、菜单、呈现等进行线上分析评估，在真实有效的调查数据基础上，进行整合预判并做出策略规划。
之后掌单对商家菜品根据线上及线下用餐场景的不同进行分类与精简，实现特定的场景化营销，并会通过调控食材占比、包装和营销等可控成本，增加利润水平。
关于商户流量开发方面，掌单对不同餐企进行个性化定制的活动，根据外卖平台的要求，核算成本并给出合理的实施方案。同时通过外卖导流的方式，将客户引流到线下门店或者线上的其他平台，如电商平台、公众号和小程序等，增加餐企的曝光与下单量。
近期，爱分析专访掌单创始人兼CEO黄涛，就掌单的业务现状及规划进行交流，摘选部分内容分享如下。
黄涛，连续创业者，曾从事咨询及投融资相关工作。
外卖行业的精细化运营要求逐渐提高
爱分析：外卖行业近期的发展趋势是怎样的？
黄涛：在运营过程中，我们看到外卖行业有几个比较明显的趋势变化。
第一个趋势是中小客户对于外卖的重视程度已经跟线下门店持平，但目前市场对中小客户外卖服务提升的服务力度尚处于薄弱状态。
互联网使用人群数量已经较为固定，同时外卖在三、四线城市的渗透率也比较高了，两者都达到平缓增长期，因此外卖行业整体增长较为缓慢。今年各种外卖平台的组织架构都在调整，它们自己的运维人员开始偏向销售大客户，帮大客户做精细化运营，提高大客户的GMV，这样也就提高了外卖平台的GMV和订单量。
第二个趋势是餐饮企业更加注重外卖的精细化运营。
随着外卖的量不断增加，对于很多餐厅来说，外卖的营收占比已经超过20%，有些甚至达到了50-70%。当体量到了这样程度的时候，中小型客户就不会再把它当做一个纯粹的增量。以前外卖只有10-15%的时候，餐企会觉得外卖机会是白来的，对收入有所提高，所以那时大家的运营也比较粗犷，只要把门店搭建好，再上几个活动，就会比以前多一些利润。
但是现在达到20%，餐企开始考虑精打细算，比如现在越来越多的客户要求我们帮他们设计菜单，做活动的时候要计算一下食材成本，担心活动量上去以后，刨掉食材成本费用以后，可能还亏本。除此之外，当门店超过30-40%的时候，不仅会摊食材成本，还会分摊线下的租金水电人工，这时就要门店运营的方式方法和成本结构与线上协同。
最后一个趋势是互联网各种流量入口对餐饮消费的渗透慢慢加大，部分有消费者口碑的餐企开始通过小程序等入口获得订单和交易，意味着我们要站在商户的角度满足他们多渠道交易执行的代运营服务，这样的话和客户的关系才能维持不止一年，甚至三年以上。
爱分析：目前不同的餐饮品类外卖营收占比在什么水平？
黄涛：目前来看，做正餐传统餐厅徘徊在20%左右，茶饮为代表的轻餐饮基本上超过30%了。
爱分析：外卖运营和堂食运营逻辑差异主要体现在哪些方面？
黄涛：线上线下的运营逻辑有很大不同，体现在方方面面的细节。举个例子，在线下店，我们的用餐场景大多是3-4个人以上，以朋友聚会为主，客单价相对更高。而线上场景更多是1-2人。大部分餐企的习惯是把线下的菜单电子化搬到了线上，进行营销和销售，这个效果并不好。
因此线上菜单转移的时候，我们都会建议餐企考虑用餐场景并重新设计，符合1-2个人食，把客单价控制好的同时优化用户的体验度和丰富度。
再举个例子，在线下揽客的模式就是拿着小蜜蜂比嗓门大，只要能够进到门店坐下来，客人基本上不太好意思走，但是线上的转移就很简单，几乎没有成本，所往往在搜索过程当中就转移了。另外，线上的客户的容忍度是比较低的，因为他看不到门店的服务，如果在门店还能给她倒杯水安慰一下。
这些都需要通过各种与线下运营不同的手段来提高消费者线上用餐体验，从而增加复购率。目前我认为线上线下大概30-40%是通用的，但大部分的还是要为线上专门进行定位分析设计，然后再去服务。
基于数据中台产品，为中小型餐企提供代运营服务
爱分析：每个客户都需要进行完整的一整套服务流程吗？
黄涛：还是需要根据具体的餐饮商户需求来看。比如菜单工程是我们用来提升商户业绩最好的工具，但是有一个缺点是要花的时间比较长，因为需要很多的数据进行建模，才能整理出一个适合线上的新菜单。而这会涉及到线下如厨房大小、新品上线、研发能力的强弱等等。所以即使是效果最好的，也不是每一个客户都能跟得上菜单工程的节奏。
因此，很多时候我们会分出好几类策略。第一种叫做是有明确效果的标准化策略，这种情况下，我们对整体运营情况进行分析，后续需要门店配合，这种策略我们是不会用于每一个客户的。第二种是没有明确目标的，通过门店的数据增长情况以及门店能力和老板配合度逐步制定的，之后再根据实际情况转为第一种。
爱分析：未来能否从提供服务转变为提供产品？
黄涛：现在的餐饮从业人员素质成长速度很快，尤其现在新一批的餐饮创业人员相对10-15年那批而言，都是高素质的各行各业的精英。另一方面，我们的产品本身也在简单化，所以我觉得未必会很长时间，可能就在几年之内。
爱分析：有什么手段可以更好地将服务标准化？
黄涛：要明确的是服务是不能够百分之百标准化的。
之所以现在能够有很高的标准化程度是由于我们服务的目标非常明确，中小餐企需要的就是使用了我们的服务之后能提升在线外卖的交易额。所以在这个过程当中我们可以有很大的自主权去配比不一样的服务。
我们有十二种服务方式，对于每一个客户我们都会去选配适合它的方式，选定了了之后的执行是标准化的。
控制好运营节奏才能与餐企进行长期合作
爱分析：掌单在内部是如何定义中小餐企的？
黄涛：大家一般都会认为中小客户就是一、两家店那些。但其实我们内部不是这么去看问题的，因为互联网外卖是有商圈性质的，所以即使是同一个品牌的不同店，我们也不能不可以用同一个方式来分析。而一定是要具体到商圈里，看商圈的特性和它产品特性的匹配度。
因此，对我们来讲，服务中小客户的意思是服务到单个门店。十家店以内的门店数大概是占了我们客户数量的80%，十家店以上的是占了20%。但是我们定义，即使是上百家门店的大品牌，我们的处理方式也一定是按照单店的方式来处理的，比如菜单工程就要具体到商圈。
爱分析：为何根据整体GMV，而不是提升的GMV进行抽成？
黄涛：服务中小客户，他们一般不太纠结是增量还是全量。而我们主张全量，因为这样大家的争议会较少。要不然确认基础量的时候就很麻烦，因为基础量对于餐饮企业来讲有很强的季节性，而全量的话大家的利益是捆绑在一起的。
其实到最后效果是一样的，如果我们的服务体现的效果不明显，商户的销量没有提升的话，其实意味着我们对这个行业没有提供价值，所以这样的模式就不成立。
所以我们自己内部一般会要求客户第一个月提升多少，第二个提升多少，第三提升多少，这一定是可预测而且可控的过程。
爱分析：中小客户一般生命周期不长，您预计掌单的续约率将会在什么水平？
黄涛：餐饮行业的死亡率大概是20%。但我们发现一个比较有意思的现象。有很多老板虽然门店做不下去了，但是在同样的位置上还有另外一个老板接着做，倒闭门店的老板会把门店的营业执照、在线门店以及厨房都转让给新老板。
所以对我们来讲，虽然看起来有一大部分表面上就死掉了，其实没有，有新的人替代了他，而且继续在用我们的服务，目前就会有这样的例子。所以目前续约率可以到80%以上。
爱分析：如何避免中小企业在外卖销量提升后不再采用代运营服务？
黄涛：这里面有两个关键点。第一点是要做到过程可控，如果上来就三板斧流量、活动、曝光，这样时效性很短，最多三个月增长程度很高，然后就没下招了。所以我们不会一次性帮餐企把流量冲得很高，这样对线下也不好，比如厨房各方面压力很大，我们会用逐渐地可控方式把增长分配到每个月里。
第二点是互联网的策略一定是有时效性的，不是说做完以后订单就一直维持在20万，这不可能的。所以我们基本上是以季度为单位进行策略的重新调整，有些活动甚至以月为单位进行调整，因为环境、商圈、对手的客单价都在变化，所以我们以前也出现过一些客户不用我们的服务，但是只要停止几个月，它的销量就会掉得很低，回到以前的水平上，所以代运营一定是持续性的。