近年，随着生鲜电商和生鲜超市的火热，生鲜这一品类的潜力重新被人们所重视；同时，社区这一场景由于距消费者最近，逐渐成为零售各类业态的必争之地。二者碰撞出的社区生鲜业态屡屡获得资本青睐也就不足为奇。

成立仅3个月的三蛋生鲜是社区生鲜的全新竞争者，但在首店开出后不久，就获得了关注。

一是由于创始团队的复合背景，成员来自我厨、猩便利、天天果园、City Box、欧尚、家乐福、全家等，将实体商业与互联网结合，兼具零售、生鲜、半成品菜、无人零售的研发、生产与运营能力。

更重要的，还是因为团队能够结合现有生鲜业态的经验，对社区生鲜这一模式进行线上与线下相融合的细致运营。

“店+柜”模式深入社区毛细，精细运营提升客流

选址上，三蛋生鲜初期选择最省力的方式——紧随其他生鲜玩家的步伐开店，使潜在流量获得保证。

对很多社区生鲜业态来说，毛利率不是问题，有足够的客流支撑才是店面盈利的关键。三蛋生鲜为了加强引流，首先采取了“店+柜”的组合模式作为社区内的完整销售端。

每个门店将辅以数台智能货柜，分散铺设在小区内，支持线上下单、到店/到柜取货，将服务延伸至更细微的维度。而无人柜也成为了额外的广告位，为社区店本身进行引流。

据创始人夏荷介绍，目前小区内的单点位成本一般不超过千元/月，如果将其与门店看成一个整体进行衡量，带来的收入将轻松覆盖租金。

另一个吸引客流的方式，是通过精细化选品，最大化满足消费者的需求。比起追求大而全，三蛋生鲜会主要运营80-150㎡左右的小型店铺，并会在数据化运营的基础上，依靠数月的选品调整，在2000个常见SKU中，最终打磨出约600个最符合所在社区住户消费习惯的品类。

三蛋生鲜采用不卖隔夜菜这一模式，傍晚会将可能损耗的日清生鲜商品（蔬菜和肉类）进行打折处理，对中老年消费者的吸引力很强，这部分人群也天然充当了宣传渠道，在社区的熟人社群中进行口碑传播。

从效果来看，目前三蛋生鲜首店日均来客保持在1200人以上，对比其他店铺面积至少为其2-3倍的社区生鲜品牌，吸引客流的效率并未因SKU的减少而降低，反而更高。

会员制+社群运营提高粘性，打造社区生鲜购物场

三蛋生鲜虽然深入到社区这一近距离场景，但生鲜电商、生鲜外卖以及周边其他竞品仍然会对消费者的生鲜需求进行分流。为了提升客户粘性，三蛋生鲜采取多种方式对消费者进行深度运营。

会员制是三蛋生鲜的运营核心。成为付费会员能享受免运费、会员价、积分兑换独家商品等特权，而菜品打折则也是会员才能享受的优惠。每月20元的会员费，对于有高频购买需求的消费者来说，经过数次购买即可赚回差价。为了在高龄人群中更好地推行会员模式，开店前期会有专门人员指导消费者注册加入。

会员制将消费者与平台联系在一起，但在社区这一熟人社交环境中，还有一种更具潜力的模式，即社群运营。

三蛋生鲜会通过建立社区会员微信群，将优惠、团购等活动在群内分享，不断提升曝光度，打造社区内“购物场”，以降低其他平台对社区消费者的分流。

品类精细控制提升毛利，打造标准化经营方案

回归生鲜业态的本质，供应链环节依然是三蛋生鲜最看重的。相比于将各环节成本降至最低的夫妻老婆店，夏荷坦言很难在该基础上继续压缩流通环节的成本，主要还是依靠品类的精细化运营来提升毛利率。

一是品类毛利的设定，三蛋生鲜以负毛利+低毛利+高毛利的策略进行定价搭配，使整体品类毛利控制在25%，高于生鲜业态平均15%-20%的毛利水平。

二是增加半成品净菜类，有损耗风险的菜和肉也会加工为半成品销售，既保证新鲜度，也能通过品类转换提高毛利率，还能更好地满足年轻消费者的需求。

由于涉及外卖消费和计划性采购等线上消费方式，配送环节不可避免。三蛋生鲜与达达等物流平台达成合作，进行到家配送，也会利用“店+柜”的组合模式，支持配送到末端的自助取货。

随着规模的扩张，三蛋生鲜在硬件采购、生鲜采购环节的成本将继续降低，也会通过自建大仓，支撑更加完善的配送服务。不过，三蛋生鲜目前还是将主要精力放在调整单店的品类模型和盈利能力之上，希望打磨出相对标准化的经营及运营模式。

目前，三蛋生鲜在上海地区运营1家直营店，正在筹划3家门店。随着标准化能力的输出，三蛋生鲜将依靠加盟模式快速扩张，赋能更多的传统个人店主，提高社区生鲜流通的整体效率。

生鲜零售场景复杂，打造购物场满足多样需求

爱分析：三蛋生鲜成立的契机？

夏荷：2010年时我开始创业做农业公司，发现中国的前端供应链非常厚重、零散，严重依赖地方经济、政府补贴等，我们从农业种植这一端开始做。

2014年起我决定去做流通端，2015年加入我厨。到2016年，我意识到生鲜真正占大比重的消费场景，是在社区进行的购买，原来主要由农贸市场、夫妻老婆店等业态构成，更远的距离会由生鲜超市、B2C电商、外卖等业态组成。

我认为从用户的消费习惯和市场一贯以来的流通链条来说，不会在短期内产生革命性的变化，没那么容易。2017年我加入猩便利担任生鲜副总裁，主要看中了它的新零售平台，但从公司的战略和发展需要来说，没有向生鲜开始布局。

今年年初，我和团队商量先由我孵化一个独立的生鲜项目，商定后4月份就开始准备，5月正式开始公司的运营，直到6月30号第一家店开业，可以说从看好社区生鲜赛道开始，已经过去近两年时间了。

爱分析：三蛋生鲜的定位对标了哪一种业态？

夏荷：整个生鲜业态中最主流、最赚钱的供应者，其实还是零散的个体社会经营，是一片大海洋。大家很少听说哪个连锁平台做得很大，能够吃下市场的多少百分比。

从这个角度来看，我们只是在既有的一片大海洋中，做比较大的一滴水而已，说不上要对标哪个业态去进行竞争。

爱分析：生鲜购物的场景有几类？

夏荷：从社区的生鲜购物场景来说，分为几种。一种是高频就近的到店购买，无论是到农贸市场还是夫妻老婆店，或是生鲜型便利店，这是一个大场景，占了整体的60-80%。

第二种是外卖到家，尤其水果这个品类，很多人已经习惯在美团、饿了吗或某个独立APP上订水果、蔬菜直接送到家，这个需求其实渗透率很低。

第三种是到商超或上游的农批市场，一般距离较远，每隔两星期去买几箱水果，或周末去家乐福、欧尚买一堆水果，我们称之为中心体购物，这部分大概也能占到10%以上。

还有一些是特别零散的需求，比如在天猫、京东这类B2C电商的平台上购买，配送到家，大城市会多一些，小城市可能就很少了。

还有一些更加细分的市场，比如直接配送到生鲜冷藏柜，24小时可取货。随着智能柜的兴起，也有把生鲜放在社区智能柜中售卖的场景。

我们现在要做的业态，首先要考虑满足哪一种需求形式。如果做外卖，现在生鲜外卖在大城市可能只有10%的自然需求市场，如果竞争力好配送服务好，那是可以的。但如果强行把原来在线下购买的人转移到线上，付出的代价会很惨重，需要补贴红包、优惠券、运费等很多优惠。

在这种情况下，考虑到到店是最大的一部分需求，我们就会以到店为基础，同时去覆盖外卖到家。

同时我们还要铺设零售自提一体柜，以到柜购买和提货为主体，辅以到家的外卖，以及到店自提和到店购买，线上购物用“店+柜”的模式。

爱分析：您是如何定义“购物场”的？

夏荷：社区购物的场景其实是比较细分的，包括线下到店、线上外卖、线上到柜、社区团购等，由不同的商家提供服务，还没有打通成由一个商家服务多个场景，所以大家在相互分流，这样就会导致几个结果。

首先，所有商家后台的用户数据不同；其次，用户的粘性不强；第三，线下的购物行为没有真正数据化。我们的购物场，是构建店家从线上到线下的完整体系，消费者不仅可以到店购买，打开小程序还可以拼团、点外卖、自提，距店较远也可以通过购物柜享受服务，用户完全根据自己的需求来选择服务方式。

选品精细化，“店+柜”触达社区末梢场景

爱分析：选品时会考虑哪些因素？

夏荷：每一个店的店型决定了会有多少人进店，也决定了能卖出多少客单价。店型的本质是对应哪一部分客户的哪些需求。我们的第一家店切的是客户的下沉需求，即一日三餐的下厨需，希望能够打透冰箱，就是这个逻辑。

这样看来，店内必然要有20%以上的蔬菜、30%左右的肉，水产不是最高频的需求，因此切掉也不影响流量。水果的占比要看陈列面积以及定位定价。客户的冰箱最常用的SKU可能有2000个，我们从中选取具体哪600个，是需要打磨的。我觉得不避讳的讲，还有相当长的打磨时间，可能经过两三个月后，发现最后的品类和一开始完全不一样。

爱分析：已开设的实体店的SKU包含哪些品类？

夏荷：我们有几种变形，基本上是生鲜加食材，包括肉鱼禽蛋、蔬菜、水果、奶制品、粮油米面和调味料，总计600-700个SKU，目前还在打磨。

爱分析：会销售现场烹饪的食品，如早餐吗？

夏荷：现在店太小了，才80平米，暂时做不了。但早餐是肯定要上的，因为在社区中最高频的需求是早餐，而不是晚餐。

爱分析：选址方面是如何决策的？

夏荷：最初几家店的选址，会参考同行。因为我们团队刚刚起步，人员少，我们会在其他生鲜店附近开店，这样比较省力。另外我们前期是要打磨店型的，这种情况下，我觉得选址不用太好，如果店面流量特别高，在店型不完善时，会面临客户流失的风险。

爱分析：最初如何吸引小区的住户来消费？

夏荷：我们用这一套模式去打，背后很重要的逻辑是我们的店不只是店，线下店覆盖了周边的物理距离，但我们还会在店覆盖不到的范围，三公里之内去投放自提柜，相当于给店开了销售的外挂，也是到达小区内部的触角。虽然每个柜子一天也就是一两千的销售量，但挡不住有五个、六个柜子，这样单体模型的收入就高了。

第二，触角出去后，三公里之内我们不需要人工地推，“店+柜”就是天然的展示平台，客户在自提柜或店内消费之后，会发现原来这家也可以叫外卖，这样线上渗透效果会更好。

第三，我们采取VIP制，会员费20元/月，高频客户通过几次购买，VIP会员费就能省回来。一旦成为VIP，消费者就会有代偿心理，想要在这家买的多一些才更划算。所以VIP也是提升客户粘性的手段。

用户对这个入口有了感情后，每次到店都要出示小程序会员码，在这个过程中我们会引导消费者加入我们社区的微信群，在群里面进行拼团、预售、特价、等营销活动，这是我们的转换逻辑。

在整个项目的设计过程中，体现的最大不同在于，我们认为整个社区最后应该形成新的工厂，而不仅仅是开一个店，否则收入成本模型打不平，而且越小的店越难打平。我们想成本比夫妻店更低，不太可能；想要收入更高，只能依靠互联网、智能硬件、智慧零售等手段来处理。所以我们会更关注购物产业的新模式构建。

重在价值链重构，降低损耗与提升毛利同步进行

爱分析：相较于传统夫妻老婆店和农贸市场，三蛋生鲜在供应链优化上有什么举措？

夏荷：夫妻老婆店的周转效率已经非常高了，因为他们的整条线下经营流通链条，节约到每一个环节只花自己吃饭的钱。我们只要能够做到规模效应，达到批零结合，一定程度上可以赶上他们，这是第一点。

第二，要做自研产品的开发与加工，一定要切入生产端。夫妻老婆店销售的品类就缺少经过加工增值的商品，也抓不住年轻人的需求。

从我们的平台化创业模型来讲，价值链的重构是很重要的，我们必须要向供应链的前端走一步，除了大批量出货之外，还要想办法做加工增值，把半成品净菜这种类目做出来，把潜在食材损耗转为毛利。

比如今天肉多出来，第二天只能卖给用户新鲜的肉，这部分肉也不能全部打折卖掉，我们就把它全部调味，或者全部包装好变成半成品炒肉丝，客户第二天买入时，就享受到增值服务，我们自己又能获得增值的溢价。

我们向生产端走，把加工分级功能融合到整条供应链中，建立一套流通+生产的整合体系，相当于重构了商品价值链，这是夫妻老婆店做不到的。

爱分析：加工会在门店进行还是城市或区域的大仓进行？

夏荷：在大仓进行一部分，门店打通一部分。我们跟门店平台通用的部分，会在门店做根源；流水线生产的，在中央厨房制作，具体要根据每个商品的特质进行供应链加工调整。

爱分析：三蛋生鲜的供应商会有特殊要求吗？

夏荷：就像在我厨的时候一样，当我们体量扩大后，一定要基地直采到中央厨房，然后自己做分级分包，然后再出货，甚至深加工。如果是大通货，比如土豆，就没有必要直采。所以基地直采实际和品质要求、资源限制、流通现状等相关，而不是一个特殊的概念。

爱分析：三蛋生鲜是否有特殊的措施来降低生鲜损耗？

夏荷：对小店来说这是比较大的问题，因为客流量、陈列量和实际的周转量间是存在矛盾的。如果陈列量少，无法支撑消费者全天的购买量；如果增加陈列，客流又不足以完全消化掉陈列量，整个周转也会出问题，所以矛盾是一直存在的，重点在于取得什么样的平衡。

第二，我们会通过品类间转换降低损耗，比如把肉进行净菜加工，既能提高毛利，也能在保质期内进行销售，这样鲜肉能保证每天新鲜，客户的口碑效应就能逐渐累积下来。

以直营打磨店型，未来输出标准化方案赋能加盟商

爱分析：三蛋生鲜会主要以直营的方式扩张吗？

夏荷：初期会以直营的形式，但未来会输出固定的几类模型，来实现更快复制。我觉得加盟一定是大方向，但会要求使用基本店面模型，再加上“店+柜”的模式、统一的线上运营平台、社区微信群的运营输出等等，通过我们提供的这些“外挂”，加盟商的营收就会比普通门店高很多。

从管理深度来看，加盟店的供应链会是我们自己的，店长由我们负责招聘与培训，店员也由我们管理，加盟商则负责提供资金与督导，这样能实现比较好的保底收益。

爱分析：三蛋生鲜的线上运营平台是怎样的？

夏荷：我们的订单管理系统在线上线下打通，CRM、采购系统、加工系统、库存系统，以及智能柜的运营后台，也已经全部打通，团队在这里投入了大量的精力。

爱分析：单店的会员数量有多少？

夏荷：首店运营了一个多月，VIP缴费用户接近600人，预计运营成熟后，单店会员将达到800-1000人。

爱分析：今年的扩张规模？

夏荷：门店方面，预计开出20多家店，主要开在中等收入社区。

目前每个门店需要五六个运营人员，人员规模也会随门店数量增加而扩大。