起家于高教,布局至职教,慧科凭何六年做到估值50亿?-爱分析

成立6年的慧科集团,从专业共建切入高教市场,到今年完成了“高等教育+职业教育”的产业链布局,这也是慧科执行终身教育战略的一个新起点。

在战略布局落地之时,慧科也完成了VIE架构拆除,准备走向国内资本市场,并于2016年10月宣布完成C轮融资。

作为“高教+职教”领域标杆性公司,本文将对慧科集团创立起因、市场机会、每一步战略布局背后的思考、未来资本运作、投资并购方向、以及竞争优势等进行解读。

移动互联网+高教痛点,慧科教育顺势创立

慧科教育创立于2010年,那一年,移动互联网在中国市场开始爆发。

作为创始人,同时具有高教系统和跨国公司双重履历的方业昌,灵敏的感觉到了这个时代赋予的高等教育创业机会。

方业昌从北航毕业后,先后在北航软件学院和IBM工作,对高等教育和前沿科技都有了更深的感触。

2007年,方业昌赴美读博,经历了美国市场移动互联网爆发,同时也感受到了中美高等教育的巨大鸿沟。当回国面对2010年中国市场现状时,他意识到一个机会来了。

随着新技术不断更新迭代,市场需要越来越多的新兴领域的专业人才;此时,高等教育中专业设置匹配度低的问题,就凸显的愈发明显,诸如互联网金融、云计算、大数据等创新技术领域,在高校的课程体系中并没有对应的专业。

慧科正是针对这一痛点,切入高等教育领域。

起步专业共建,6年打造完整产业链

起家于高教,布局至职教,慧科凭何六年做到估值50亿?-爱分析

专业共建

在高等教育领域,慧科选择的是专业共建:与高校和企业合作,在高校中设立创新领域的专业,在企业中获取师资,以就业为导向,直接培养企业需要的人才。

慧科在业务布局及开拓方面,以下几点值得借鉴:

1. 选择与本身有改革需求的高校、学院进行合作,在验证模式成功后,再推广到其他高校。

2. 与知名985高校合作。一方面这些高校更易接受创新领域;另一方面可以建立口碑,有利于促成与更多高校的合作。

3. 紧跟前沿技术。慧科的高管团队多为技术出身,对前沿技术更为敏感;另一方面,前沿领域的发展也会带来更多的人才需求。

4. 协调企业与高校的需求。既可以为高校带来更多生源,也可以把培养的人才反哺给企业。

经过6年探索,慧科验证了这一模式的可行性。目前,慧科集团与1500余所高校建立了合作,在学位方面也覆盖了硕士,本科和专科。

在线教育

2013年起,国内在线教育市场加速发展。由于政策和资本的倾斜,各赛道选手纷纷布局这一领域,慧科也在此时推出了泛IT教育平台——“开课吧”。

对于慧科而言,除了市场趋势,更重要的是感觉到了发展上的瓶颈:

1. 不同高校培养学生的要求不一样,不能保证每所高校都安排合适的教师。

2. 随着专业共建规模的扩大,师资供给方面也出现了问题。

通过“开课吧”,可以把录制好的课程应用到更多高校,在高校中由导学教师负责学生的答疑解惑。高校也可以按需选择课程,或者与慧科合作录制课程,版权由高校和慧科共享。

与新兴在线教育公司不同的是,慧科拥有已经布局3年的线下高校用户群体,通过2014年推出的“高校邦”,把高校用户引流到线上,可以节约大量获客成本。

“高校邦”起初是在“开课吧”旗下运营,通过这一平台,可以将“开课吧”的课程推广到高校。

2015年,“高校邦”独立运营,成为专门面向高校的SaaS平台,可以为高校提供建站、自主建课和数据分析等服务。

目前,“高校邦”与近1000所高校建立了合作,与“慧科教育”一起完成了高教领域线上线下布局。

职业教育

为了延长用户生命周期,慧科又通过投资并购的方式扩展到线下职业教育。

2015年起,相继并购了“无限互联”和“莱茵学院”,“无限互联”为泛IT职业教育机构,“莱茵学院”主要是创意设计培训。通过并购,慧科填补了线下职业教育的空白。

同时收购了互联网学习平台“美好学院”,并入“开课吧”后组成了职业教育的线上部分。

今后,职业教育的品牌会整合进入“开课吧”,形成O2O职业教育平台。

至此,慧科完成了“高教+职教”,“线上+线下”产业链布局。

起家于高教,布局至职教,慧科凭何六年做到估值50亿?-爱分析

慧科产业布局,来源:慧科集团

面对教育行业的挑战,慧科产业链优势何在?

教育行业发展周期长,进入壁垒较高,对于新进入教育领域的公司,始终存在着一些挑战,比如:

1. 线下教育规模效应差,各环节的搭建都需要较长时间,新公司难以形成规模。

2. 在线教育效率高,但需要较高的获客成本,部分商业模式不清晰。

3. 如何维持合理的客单价,保证用户粘性。

我们认为,面对挑战,慧科在整体业务布局层面,有其自身的优势。

在竞争激烈的“高等教育+职业教育”领域,有相对完整的产业链布局,并形成一定规模的公司并不多见,慧科集团是一个独特的存在。

首先,在高校共建方面,慧科已经占有了一定的市场份额,可以保证用户流量。

其次,通过“高校邦“将线下用户导流到线上,可以降低线上部分的获客成本,从而利用合理的客单价渗透更多用户。线上部分也可以为线下提供更多内容资源,提高线下教育的效率,降低运营成本。

再次,在学习需求更强烈的泛IT教育领域,将高等教育与职业教育结合,可以延长用户生命周期,使学生更高频次的购买学习产品,从而摊薄营销成本。

起家于高教,布局至职教,慧科凭何六年做到估值50亿?-爱分析

近期,爱分析对慧科集团创始人、董事长方业昌、集团副总裁杜海震进行了访谈,现摘抄部分内容与大家分享。

Q:为何选择在教育领域创业?

A:我熟悉这个领域。我从北航(北京航空航天大学)电子工程系毕业后,在软件学院担任招生办主任,软件学院又是中国IT教育产业化的先锋。2002年,国内37所高校正式成立国家级示范软件学院,我较早接触了这个事情。

研究生毕业后,加入IBM,担任大客户销售,接触了诺基亚,摩托罗拉,爱立信,索尼,三星等公司,对信息产业和前沿科技比较有感触。

2007年到2010年在美国读博士,从事的也是云计算和大数据的相关研发,同时也赶上了2007年美国移动互联网爆发和2010年中国移动互联网爆发,在这期间也对比了中美的教育差异化。

所以我对产业很熟悉,对教育相对比较熟,对国内外差异也比较熟悉。2010年学大,安博上市,同年7月份国家发布教育部中长期十年发展纲要,大力鼓励校企合作,包括高校面向职业化转型。我觉得一个新型经济结构转型的大时代到了。

Q:为何选择从不太好做的高等教育入手?

A: 2010年移动互联网到来,我认为这不是技术变革;云计算大数据不是一种技术,是一种IT服务模式。

所以移动互联网和PC互联网最大的不同之处在于,它和其他传统行业的关系发生了变化,由原来的平行关系变为垂直关系,各行各业都和它交叉变成了新兴行业,它变成了工具性行业,这个时候产业结构就发生了巨大变化。

2013年之后出现“互联网+”,是因为前沿信息技术发展几年,相对稳定了之后,各行各业都离不开它。它已然不是一个底层技术,它能改变你的服务模式,管理模型,商业模式。

此时,高等教育面临的问题就出现了,大学的课程设置相对跟不上潮流了。所以,我们一直在做教育的供给侧改革,并且还是共享经济的。

教育领域除了一直存在的优质资源少,分配不均衡等问题,还有一个问题就是专业结构的匹配度,在经济里面就是经济结构转型的问题,需要转变高校的专业结构设置,需要有交叉学科,这就是我们的机会。

Q:如何进行高校专业共建,有何门槛?

A:首先,我们先和在高校里面有这个需求的学院对接,比如软件学院,这本身就是学校里面做体制改革的一个试点;然后再过渡到其他学院;

在之前高校也和企业合作办专业,但是企业和高校的需求不同;而我们把解决学生问题作为终极目标,协调了高校与企业的需求。

Q:专业共建进行的如何?

A:我们原来的模式比较单一,专业共建这种模式到底能不能教育出来很优秀的学生,工资是不是比别人高,这是我想要探索的。

目前,我们有不同的产品体系,高教这个领域里面我们目前有四五种的产品形态,专业共建是其中一种,现在我们与本科院校,高职高专都有专业合作,因为各种层次的人才都需要培养,所以开始规模化,那就需要一个平台。

专业共建是纵向的,客单价很高,但是量相对少,我们还需要一些量特别大,客单价很低的,所以我们做了“高校邦”,是面向高校的SaaS平台。比如学校需要上慕课系统,原来是要买服务器,找个信息化厂商定做系统,那是从系统集成角度做的事。

我们做的是一种教学服务平台,效率很高;“高校邦”就相当于开了一个“线上超市”,平台本身不收费,课程需要购买,同时我们可以获得用户流量。

Q:专业共建的盈利模式是怎样的?

A: 进高校核心上有两种,一种事纯To B,比如信息化,教育资源,和C端的学生没有关系;

而我们是做服务,一定是为服务学生去的。通过设计商业模式,在B端有销售,还可以获得流量,然后在上面再有增值服务,同时,让学校之间可以知识共享,把师资经济和课程经济都做起来。

Q:慧科产业布局的逻辑是怎样的?

A:慧科的基因是从教育运营开始的,后来又需要平台,又需要内容,所以我要把平台搭起来之后,用线上线下结合的方式,把数据留存下去,还能往后走,这是我的逻辑。

Q:为什么要布局职业教育?

A: 对于教育有两个点,一个是入口,一个是出口,对于出口就是学生需要就业,就业情况也决定了大家对这个产品的认可度,所以我们要有一个解决办法让学生在出口的时候会更好,这样对我们来说才能对学生从入口到出口一直有好的服务。

慧科未来还是要继续做终身教育,因为我们所在的这些领域对相应的学习要求比较高,这决定了我们需要持续关注学习者。并不像语言教育,比如TOEFL考试,考完就不需要再回来了;而我们是希望学生进来以后,可以有一个持续的很好的学习过程。

Q:在投资方面有何考量?

A: 我们是考虑互利互惠的。需要考虑生态布局,第一,我们需要它的服务,第二,我们可以为它提供流量。很多投资的公司是两年,三年前投资的,目前在“高校邦”里已经有发生交互的了。

Q:团队结构是怎样的?

A:目前约800名全职员工,教研团队超过100人,销售约300人,线上研发团队接近100人,全职师资70-80人;另外,还有3000-4000人的兼职师资队伍。