- 汽车
- 车后服务
- 汽修连锁
汽车后市场的维保商业模式，由轻到重可分为O2O平台模式、自营电商模式、特许加盟模式、代运营模式和直营模式。
轻模式平台化、轻资产、重运营、签约存量、发展速度快，一次性的资金投入要求不高，但对线下门店控制能力弱，难以把控服务质量；重模式则侧重线下服务，主要发展增量，对门店的控制力强，经营管理及服务标准整齐划一，但扩张速度慢，一次性的资金投入要求高，无法快速形成连锁规模优势。
车发发选择的是以服务为中心的“直营+代运营”模式。
定位中高端车主，以服务为中心
车发发的定位是以低于4S店30%的价格，为36个品牌的中高端车主提供维修、金融、保险一站式服务。由于《机动车维修管理规定》的实施和高昂的维修价格，4S店车主在加速外流。
豪车车主对价格不敏感，流失率较低；低端车车主对价格极其敏感，最终会选择路边店；中高端车主对服务品质有一定追求，且有较强的支付能力。
车发发创始人王海认为，只要提供优质服务和低于4S店的价格，车发发将对中高端车主有很强的吸引力。
在门店布局上，车发发采用“旗舰店+中心店+社区店”的模式，比例为1：3：6。旗舰店和中心店为车主提供一站式服务，提供诸如钣金、喷漆、汽车美容、洗车、汽车精品等服务。
社区店面积较小、人员配置较少、但数目多、离顾客较近，除提供基础的汽车美容服务外，还将承担为中心店和旗舰店引流的责任。
在服务上，车发发的养车SaaS系统包含36个品牌1.1万款车，40多万配件SKU，3910万套标准化解决方案，任何一辆车在任何一个门店都可以享受到标准化服务。车发发还自主研发了无损保养、防锈喷漆、循环换油等三大专利技术，门店配备了主机原厂设备与智能化设备，并聘用了行业经验8-10年的技工团队。
王海在访谈中表示，车发发有一半的客流来自客户转介绍。
前后端分工，解决连而不锁
直营最需要解决的问题是连而不锁。连锁的本质是实现低成本、高效率，不是简单的堆砌门店数目和改变门头，而是要从运营中挖掘出连锁的规模优势，规模优势来自于零部件议价能力的增强、管理费用的降低、品牌影响力提升等方面。
车发发选择的解决方式是“线下轻、线上重”，通过门店和总部的职能分工，重构连锁体系。 线下门店，即前端只负责接待和维修；线上，即后端负责线上平台和连锁管控的核心职能，包括采购、营销、管理、技术培训和标准输出。
前后端物理上的分离，向传统管理方式提出了挑战。传统的连锁方式类似分封制，门店是一个个独立王国，由于信息不对称，总部实际上只能通过任命店长的方式管理门店，故而容易出现一抓就死，一放就乱的局面。
解决信息不对称的方式便是信息化，车发发通过中央ERP系统实现客户在线咨询、方案选择、预约和支付。总部可以实时知道门店运营情况，从而实现精细化管理。
总部直管的结果是门店人员减少。车发发目前拥有31家门店，王海认为当门店做到60家，后端的规模优势将展现出来，总部的后台成本将仅占总体收入的4%。随着门店的继续扩张，总部人数不会线性增加，因此后端的规模效应将进一步扩大。
但我们认为，对于规模较小的社区店，成本不会有太大的变动，原因在于一般社区店为降低成本通常会实行岗位合并，人员下降的空间不大。但这些职能移入后端后，能使前端工作人员更加专注的服务客户，提升服务质量。
对于中心店和旗舰店来说，则可较大程度上精简人员，一般4S店人数在70-120人之间，车发发的旗舰店面积与4S店接近，人员只有20-30人左右。
兼并和代运营是扩张的主要方式
车发发2015年自建门店10家，从零开始，梳理门店运营逻辑、提炼标准化流程，2016年80%的门店实现了盈利。在2017年4月通过兼并和代运营获得经营权，车发发开始了新一轮的扩张，新增了21家门店，其中有9家为部分占股，即代运营。在地理位置上，主要集中在深圳，广州和东莞。
此轮扩张的本质是运用过去两年总结的经验、标准、技术，对市场上存量门店进行改造。我们认为这是车发发验证业务逻辑的关键一役。
单店经营因为品牌号召力弱、客流无保障、人才引进存留困难、供应链无效率、技术无法保障等导致效率低下、生存压力越来越大。强大的后端能力将是这些门店得以提升的关键，车发发的后端必须解决这些门店的获客问题和提高运营效率，才能最终达到盈利。
服务车主全生命周期
在王海的计划当中，为实现低成本、高效率，必须做全服务连接，以锁定客户非锁定单项业务为出发点。车发发定位是为36个品牌的车主提供汽车生命周期的所有产品，当达到一定规模，拥有足够门店时，便可在成本略微增加的情况接入其他的业务，如二手车、保险。
在门店布局合理，规模适当的情况下，将持有足够多的车主数据，这些数据便是接入二手车、保险等业务的关键。
近期，爱分析对车发发创始人王海进行了访谈。王海曾任创维集团执行副总裁兼任市场总监，以下是访谈内容精选。
前后端职能重构，总部直管门店
爱分析：车发发业务发展历程大概如何？
王海：我们在2015年开了10家店，2016年我们没有新开店，精心打磨做线上平台，做SASS系统、ERP系统、移动营销系统和连锁体系，打造自己的经营体系和标准化服务。
2016年，80%的门店实现了盈利，2017年模式基本成型了。在2月底我们完成了融资，之后才迅速扩张，5个月新增了21家门店。
爱分析：业界认为做连锁很难产生规模优势，您如何判断？原因是什么？
王海：第一，很多区域型的快修连锁实际上是连而不锁，门店并没有总部统一管理和标准化体系。
第二，没有找到合理的商业模式，我们的连锁模式是把线上后端做得足够强大，做到“线上重，线下轻”。有些快修连锁，比如，100个员工，真正的用于生产、包括修车和接待顾客的人数不到60个，另外40人负责财务、电话营销、回访、保险、事故车拓展和行政，这样的连锁方式，实际上是高成本、低效率。
所以，我们的门店只做两件事，修车和接待客户；门店只有两类人，工程师和客户接待。总部则负责把控连锁运营的核心职能，包括互联网平台的运营和各种标准化体系、标准化体系（管理标准、技术标准、服务标准）、供应链体系、产品开发体系、 技术支持体系、培训体系和督导体系等。
一旦这个体系建立了，门店扩张之后就会有规模经济，门店扩张后，人员不会线性增加。我们判断当门店数超过60家时，这个体系就将十分高效，我们现在是31家店。
爱分析：测算的方法是？
王海：未来预计总部管理成本在4个点左右，总部目前管理费用是60万每月 ，门店的平均收入是25万，60家店就是1500万一个月，1500万4个点就是60万。
爱分析：怎样做到总部直管门店？
王海：传统的开店模式是先分大区，再分城市，再分商圈，下面才是店长。我们的做法是总部直管门店，最多每10家店配一个区域经理。我们通过中央ERP系统将所有的数据， 实时掌握门店的最新动态，任务都是通过总部直接下达。
我们的门店，配件人员、财务人员、业务人员、后勤人员、营销人员都没有。现在公司总共不到400人，线下门店人员340人左右，其中30个人是储备。
总部人员大概在60人左右。60人分为两类，一类属于业务型，可以养活自己，还有一类不直接贡献产值的，是我们的后端人员。
以维修为中心，拓展保险、金融、二手车业务
爱分析：车发发门店的核心壁垒是什么？
王海：核心壁垒是技术能力和线上获客能力，全国44万家汽修店绝大部分是以美容为主，打蜡、镀晶、贴膜可以，但是不能解决车主的技术问题。我们和其他竞争者的区别是我们有足够的技术能力和从线上获取非洗车订单的能力。
爱分析：已经开始切入金融、保险、二手车业务了？
王海：现在已经陆陆续续展开了，我们的定位是限品牌不限制服务范围：为36个品牌服务，提供所有的车后服务。
我们商业模式的核心是在不需要增加大规模的投入的情况下，利用我们现有的线上平台、ERP系统以及线下门店，嫁接新业务。
爱分析：客户来源有哪些？
王海：线上和线下各占一半，线上主要来自社群运营，其中60%来自微信公众号的活动，还有30%来自自然流量，10%来自第三方平台。线下主要来自客户转介绍。流量从来不是主要问题，技术和服务才是关键，只要做到这两点一般是不会缺客流的。
爱分析：为什么选择定位中高端车主？
王海：我们认为高端顾客比低端顾客更有价值，原因是越高端，4S店收费就越高，可挤压的利润空间就越多，同时高端客户也比低端客户更容易服务。做市场一定是要有细分的， 如果我们接待所有的车主必然会失去高端客户，因为物以类聚，人以群分，如果我们店全是低端品牌车，奔驰车就不会来。
爱分析：门店面积多大？有多少工位？人员配置是多少？
王海：三种类型门店，旗舰店1500平方左右，18-25个工位，配备20-30人；中心店600-800平米，10-13个工位，12-15个人；社区店200-300平米，工位5-8个，配备7-10个人。
目前旗舰店有4家，中心店8家，社区店19家。我们将来会按1：3：6的比例进行门店布局。旗舰店和中心店是一站式服务的，钣金喷漆都做，社区店是不做钣喷的。
直营+代运营是主要的扩张方式
爱分析：公司的模式是直营，但也开放了连锁加盟，区别是什么？
王海：我们的模式的核心是必须确保用户体验，用户价值第一，所以模式必须是建立在取得完全的经营权之上，在所有权方面，可以全部是我们的，也可以是部分是我们的。原则上我们反对加盟，但是如果合作门店十分优秀，也可以考虑让他以加盟的形式继续经营。
爱分析：如果靠直营和优秀的加盟门店扩张，是不是扩张速度会比较慢？
王海：从0到1非常慢，如果我们的后端能力非常强大了，速度就会非常快。现在的后端能力只能说是基本达标，所以目前扩张速度会比较慢。但是当门店有100家之后，扩张速度就会加快。随着门店扩张，品牌效应增强，采购成本下降，后端实力提升，盈利能力也会极大地提升。
爱分析：今年目标是多少家门店？
王海：希望是100家，一切都是按照自己的节奏和规划在走，不会求快，只会求稳。最初的10家店是自建的，因为我是跨界做汽修，需要行业经验，梳理业务流程，要了解一个店从零开始经历怎样一个过程。
现在我们原则上不新建店了，因为我们认为行业内有足够的优质店。我们会对有一定员工基础和顾客基础的门店进行并购。然后对门店的业务、人员进行优化。我们的扩张策略是以深圳为中心进行区域扩张，以维修为中心进行业务拓展。
爱分析：怎样解决并购过程中的资金问题？
王海：首先，我们现在对门店价值的评估是非常专业的，对门店估值会有较强的掌控。第二，收购只有新建门店价格的三分之一，而且还能整合一些质地较好的门店。第三，随着我们规模的扩张，自身造血能力的加强，并购对我们资金的压力会减小。
资金来源方面现阶段我们还是靠融资，等规模到了一定阶段，还会开展下一轮。
爱分析：收购的门店估值方法是怎样的？
王海：赚钱的门店，一般是年度利润3倍估值。不赚钱的店一般是按净资产。一般社区店估值在10-20万，中心店估值30-40万，旗舰店估值一般是60-70万左右。现在这个行业是冬天，行业的估值标准就是这样。
预期2018年做到盈亏平衡
爱分析：今年预计收入多少？
王海：明年可以做到盈亏平衡。门店收入至少还有一倍的提升空间。首先，我们的门店还没有饱和；第二，我们可以新增业务，比如说改装、二手车、保险；第三，我们还可以进一步优化收入结构，提高高端车占比。
爱分析：毛利水平是怎样的？
王海：公司在创立之初就定了调子是绝对不打价格战，我们的价格是高于路边店的，但是会比4S店便宜30%。
爱分析：营销成本是怎样的？
王海：主要还是人工成本，营销成本不多，线上的获客成本是26块一个人。计算方式是每月获客总成本除以线上到店的非洗车用户。