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小众需求、重体验和实操，使钢琴培训领域一直没有出现大体量机构。琴行往往承担了卖琴和培训的双重“任务”。
在钢琴销售方面，我国目前居民钢琴保有量不到3%，与发达国家有较大差距。目前，国内钢琴销售市场规模保持在6%增速，市场空间依然存在。
在钢琴培训方面，品牌化和规模化将成为趋势。星空琴行创始人周楷程认为，钢琴培训有高客单价、高毛利率，有一定频次以及可以通过线上导流线下实现的特征，同时，由于本地化属性较强，市场将较分散，不会有巨头参与竞争。
带着阿里基因的周楷程及其团队，想用互联网思维，在这一传统领域走出自己的商业模式；从平台到“以教带售”，星空琴行已逐渐探索出盈利模式。
从平台到专注钢琴
星空琴行商业模式的形成也是经历了不断的摸索。
2012年成立后，受淘宝思维影响，团队最初是想打掉钢琴销售中间环节、建立平台。然而，钢琴销售渠道已经十分成熟，老师在其中扮演着重要角色，单纯搭建琴行平台并没有意义。
涉足O2O钢琴培训，是星空琴行转型的选择。线上预约、门店体验、上门培训，这一业务模式也一直保持到现在。
钢琴培训业务初现成果后，星空琴行开始探索跨品类和平台化。周楷程认为，音乐、美术等素质教育是半刚需行业，孩子在一定年龄阶段，都会选择参加一种或多种素质类培训；跨品类也是出于对一个孩子多次消费行为的考虑。
但是跨品类会造成成本的快速上升，同时，由于没有乐器等教具销售的支撑，培训带来的流水不足以覆盖成本。2016年，星空琴行重新聚焦钢琴领域，推出钢琴销售业务，形成了当前商业模式。
钢琴培训、门店和钢琴销售，三个业务模式组成星空琴行当前的业务体系。
其中，钢琴培训是上门一对一的形式，面向儿童，师资大部分为兼职，公司收取约20%的服务费。
门店并不作为主要业务，主要起导流作用。星空琴行在19个城市有近60家门店，通常选址在一二线城市的购物中心，面积在100-200平方米。另外，门店也会有一部分课程，包括体验课、启蒙课和面向成人的一对多课程。
钢琴销售将成为主要营收来源。星空琴行利用培训带动钢琴销售，周楷程预计，这一部分业务将会贡献营收40%-60%。
钢琴销售将是主要利润来源
从三块业务的效率提升空间来看，钢琴销售将成为星空琴行主要利润来源。
O2O业务依赖于规模化后带来的规模经济，其背后则需要系统为老师提供辅助，并提高运营效率。相较于K12，数据对于钢琴培训的帮助较为有限，效率空间提升更多的在于形成品牌效应后，课程单价或平台佣金的提升。
门店主要作用在于品牌打造，成人一对多和启蒙课带来的收入用于承担房租成本。
在教学业务的基础上，毛利率在20%-30%的钢琴销售业务将成为公司的主要利润来源。星空琴行计划今年提高核心城市的密度，抢占更多的新用户市场，从而把握“入口”，带动钢琴销售。
由星空琴行自主研发，人民音乐出版社出版的教材《蒙基儿童钢琴教程》，将在今年年底推出。在现有业务布局的基础上，建立行业标准、实现专业化壁垒、从而进行品牌和产品输出是公司未来的主要规划。
近日，星空琴行创始人周楷程接受爱分析访谈，现节选部分内容与大家分享。
爱分析：钢琴培训可能是一个偏窄的传统品类，为什么会选择在这个领域创业？
周楷程：钢琴培训是偏窄，但是具备了高单价、高毛利的特征，同时它虽然看上去不属于高频，但是基本上有每周一次的上课行为，所以它具备保持一定频次。
另外，我认为它是当地化的事情，所以BAT是没法直接切入到这个领域，来做这个市场的，所以市场空间还是存在。
最后，它其实始终是一个线下的事情，具备了从线上走流量线下来实现的特征。
爱分析：对于这种当地化的市场，星空琴行如何切入？
周楷程：这个行业本身是分为培训和销售两种类型，而无论是钢琴展示还是培训都有一个绕不开的成本，就是房租，所以我们切入点是如何打掉房租这个环节，这是当时设计的商业模式。
爱分析：具体是怎么做的？
周楷程：我们在商场做体验店，所以单店面积不会很大，然后用一对多的课程来覆盖房租成本，然后钢琴销售和一对一教学，占到75%销售额的两块业务，是没有房租这个成本的。所以一块是钢琴销售，一块是老师上门平台赚取中间的差额，在这个逻辑的基础上，形成我们现在的商业模式。
爱分析：所以现在的业务是一对一、一对多和钢琴销售三部分？
周楷程：对，一对多是在门店，收入负担房租成本，一对一全部是上门，和钢琴销售一起是利润来源。
爱分析：一对一业务收取多少佣金？
周楷程：在20%左右。
爱分析：如何把控上门服务过程？
周楷程：我们会增加远程陪练，但更多的还是根据成果汇报来评判。
第一是家长的评价，第二是比赛。比如我们隔两三个月会有成果展示的活动，邀请音乐学院的教授来给孩子做点评，这其实是一个结果呈现行为，我们会在中间人为的用短时间来不断呈现行为，从而评判教学效果。
爱分析：O2O盈利，还是可能要依靠系统给老师的辅助和对运营效率的提高，前期运营还是很重的？
周楷程：我们还好，因为以商城直营店为支撑，我的人员是固定的，就是我们的场景是，相对固定成本，然后根据结果来支付相关费用。
这块业务前期投入一定是大的，因为有很多一次性投入，但它是一个规模经济，当规模上去以后，整个的成本占比会降下来。
爱分析：那钢琴销售会是主要业务线？
周楷程：对，因为一对一服务是上门，所以家里必须得有钢琴，我们是培训带着销售来做，未来销售业务占比会增加。
爱分析：以后营收占比会有多少？
周楷程：现在大概在40%，未来会在40-60%之间，它流水可能未必会有培训高，但由于是发货即确认，所以确认更快。
爱分析：这三块业务未来的效率提升空间会在哪些方面？
周楷程：我们还是会在一对一和钢琴销售上加大力度。
绝对成本降的空间已经不大，更多的是在于，再增加一倍、两倍或者三倍的学生，是否会增加整体的服务成本。所以我认为效率提升的空间在开源而不在节流，因为我们本身的营销成本都是按效果来获得结论的。
爱分析：所以未来更多在于扩大规模？
周楷程：对，我们的核心点在于单城市密度。在单城市的市占率达到20%-30%以后，集聚效应会进一步增加，品牌也会真正立起来。
另外，它还是一个当地服务的逻辑，远程支撑偏少，如果全国开店，服务成本会急剧上升，所以我们会收缩一些，把核心城市的密度提上去。
爱分析：对整个市场规模怎么判断？
周楷程：全国每年钢琴销售大概在100亿左右。我们希望在未来三年做到10-20亿规模，如果到这个数值，那基本上钢琴销售会占到10%左右，培训业务按新招统计应该在20%左右。
爱分析：这本身还是一个存量市场，在竞争中，星空的优势在哪些方面？
周楷程：一对一上门还是改变了家长习惯，让孩子和家长不要把时间浪费在路上，我们会把密度加上去，优化服务体验。
第二，研发我们自己的教材，最终目标是建立行业标准。标准建立起来之后，我们并不是要吃掉整个市场，而是所有机构共存，我们最终成为教材和课程品类输出商。
我觉得服务和电商的逻辑不一样，电商逻辑是一家独大之后可以吃掉足够多的东西，但服务一定是一个基于当地化的过程，而这个市场的增量和存量足够支撑我们往前走。
爱分析：会考虑通过投资并购的方式扩张吗？
周楷程：并购对于这个行业意义不大，因为如果是个小机构，它的核心资产是老师，并机构并不代表并老师，所以我们还是先深耕直营，未来会做一部分加盟，包括两类，一是我们自身不涉及城市的门店加盟，二是我们的教研产品输出。
爱分析：对于新进入者还会有哪些机会？
周楷程：第一，在大城市会有一个市场集中度的问题，第二，会诞生一些小而美的机构。中间机构存在空间不大，最终的局面应该还是若干家大体量机构来分这个市场，出现区域性的垄断，形成区域性垄断加个体老师的市场格局。