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嘉宾简介：戴金胜，前搜狐网副总编辑，2014年离开搜狐，创立大虾来了，已先后拿到风云天使基金和58到家数千万融资。
公司简介：大虾来了，成立于2014年，是一家成长型餐饮O2O公司，以小龙虾作为市场切入点，主打麻辣海鲜美食，以经过线上线下的体系服务于顾客，致力于打造爽快的互联网餐饮体验。
爱分析在2017年6月对 大虾来了 进行过人物访谈，相关文章：大虾来了：输出SaaS+供应链，破局千亿小龙虾市场 | 爱分析访谈
7月6号，「爱分析 | iTalk 」第41期邀请 大虾来了创始人 戴金胜 做客iTalk栏目，跟爱分析读者们进行互动交流，现将文字精华版整理如下：
2014年从互联网媒体转行小龙虾O2O，创始团队和早期股东特别爱吃小龙虾，初衷是为什么小龙虾在中国火了十几年还没有出现一个全国性品牌，我们能不能做第一个全国性的小龙虾品牌，打通全国的市场和用户。
然后结合O2O模式对小龙虾做了很多市场调研、市场分析、用户分析，一直认为小龙虾的受众广度、客单价、消费频次、标准化的可能性、市场规模都应该是O2O行业一个很好的品类。
研究完北京的小龙虾市场很乐观，存量市场和增量市场都很大。存量市场，特别喜欢吃小龙虾但不是每次想吃都能吃到，因为需要呼朋唤友，约好时间，还要从北五环跑到东直门的簋街。另外一些外地人也愿意尝试一下，但是对簋街的口味、便利性、食品安全等存在担忧。
增量市场，还有很大一部分人在北京一二十年都没有吃过小龙虾，不是不愿意尝试，而是家庭工作等因素，根本就没有可以一起吃小龙虾、一起喝酒的朋友圈子，没有办法在有小龙虾外卖之前可以吃到小龙虾。还有一些人每天受媒体或朋友圈的影响，以为小龙虾和自己没关系，也没有契机去吃。
总结出北京小龙虾市场的三个痛点：一是小龙虾本身的食品安全质量以及新鲜程度、口味；二是价格；三就是便利性。
打造全国性小龙虾品牌，任重而道远
团队初始比较偏互联网，除了关注流量获取、转化率、复购率等指标，也关心用户体验、品牌、口碑、互联网营销手段。还有更重要的从技术层面比较重视大订单量级的服务如何实现，大数据的搜集和使用，寻求一个可复制和可爆发的模式。
跟无数的人深入交流过，包括服务业、供应链、农业，得出的结论是用龙虾馆的方式做全国性的龙虾品牌在短期内不太可能实现。一是达成这个目标的周期不会特别短，二是在可预见的未来几年也不觉得会有人以这种方式做成。
实体餐饮，想做全国化非常非常的漫长和艰辛，尤其是小龙虾高客单价的红海餐饮领域。在北京可能被排队打败了，在上海可能被店面装修打败了，在南京可能被超低的客单价打败了，在长沙可能被湖南人无辣不欢的辣椒打败了，在武汉满大街龙虾馆的地方都不知道会被谁打败。
中国太大，不同省份的生活习惯、餐饮口味、餐饮风尚不尽相同，而且在不同城市不同区域也会不一样。
不只是区域性的差异，实体连锁餐饮的团队培养和供应链管理都需要非常多的时间去积累，踩十年以上的坑可能才学会厚积薄发，而且就算听到别人怎么踩的坑，但是该自己踩的，一个也绕不过去。做小龙虾这件事是不是有十年的时间用来积累。
大家耳熟能详的两家餐饮公司。一是海底捞，二十多年的时间在三十多个城市有一百三十多家直营店，旗下调味品底料已经上市，供应链也在正在谋求上市，整个人力资源培训业务也做得很好，现在好多餐饮企业都在接受海底捞的人力资源培训。但是在十几年前，其实并没有这样的规模，也是积累了一二十年的时间才爆发。
另外一家大餐饮公司是美团外卖。三年多的时间目前在一千多个城市已经开展了业务，采取城市代理人模式，输出技术、流量、品牌、管理机制和规则，然后由城市代理人去负责整个线下运营，相当于帮助别人创业也帮助自己做大。
小龙虾市场的规模、季节差异、生命周期
我们也在思考小龙虾行业的三件事情。第一件是大家普遍认为小龙虾每年有千亿的市场规模，而且依然逐年递增，但这个千亿市场规模的大头在实体餐厅，更重要的在于小龙虾市场火爆并不是全国性的，真正火爆的也就是湖北、湖南、上海、南京这些地方，其他城市并没有想象的火爆。
小龙虾市场千亿规模还是百亿规模不重要，重要的是市场增量会非常大，在更广阔的二三线城市有大量吃龙虾还没有开始流行的客户，他们通过各种信息渠道对小龙虾有认知也有尝试的欲望，但是没有人去满足。
第二件事情是小龙虾的季节性考虑。目前为止主产区还是长江中下游，养殖有季节性，但生产并没有季节性。市场也是有季节性，但市场的季节性有差异，比如武汉、长沙这种小龙虾盛产的城市，季节性非常明显，冬天龙虾馆就关门，夏天满大街都是，北京的季节性差异会小一些，不会说冬天大部分店都关门。
第三件事情是大家比较关注的关于品类的生命周期。小龙虾市场空白非常大，只要找到合适的方法去做，小龙虾市场的增长远远大于现在每年百分之二十的增长，非常有希望把小龙虾市场在全国画出来一个持续增长的曲线。品类的确有生命周期，但是要考虑消费阶层、消费习惯、消费场景是始终存在的。
以O2O平台和“代理+直营”模式做市场下沉
现在用“品牌+SaaS+供应链”的方式做小龙虾市场的下沉，逐个攻克每一个城市，城市间都不太一样，很多模式和场景并不具备可复制性。但二三四线城市可以归类，因为信息不对称、纬度不一样、可以打通城市局限直接复制扩张。
为城市合伙人提供平台、技术、导流、品牌、用户运营和订单管理经验及工具，提供中国最好的小龙虾供应链，城市合伙人在区域内独享小龙虾市场，以O2O切入，用外卖打开市场获取用户，下一步还可以结合实体餐饮和包装食品完成区域垄断。
这个方式并不是传统餐饮的加盟模式，其实更接近于分公司或者快消品类的区域代理方式。以代理加直营相结合的方式，用技术、美食和服务迅速抓住二三四线城市有消费小龙虾能力、有消费需求、有消费场景，并且有线上消费渠道习惯的用户。
目前已经在十个城市开展了城市合伙人模式，而且第一批合伙人都是特别熟悉的朋友。未来几年在合伙人的选择上会考虑不同地区、不同城市规模、不同背景的合伙人，可以得到完整的全国性数据，以便未来去做几十个几百个城市的复制扩张。
选择O2O方式打开市场主要有三点：一是更利于获得数据，可以去分析小龙虾行业的实时变化和真实情况；二是更容易获得用户和订单；三是风险更小，小龙虾实体店动不动就要百万投入，做得好也要一到两年回本，而O2O或者外卖的方式切入，只需要几万块，正常顺利的情况下，当月就可以把成本全部收回。
爱分析读者：纯2C餐饮企业不受资本待见的原因之一，是财务不正规，财务正规化之后会压缩净利空间，您如何认为？
戴金胜：所谓的财务正规化之后压缩利润空间是传统餐厅的经营模式，尤其是个人店或夫妻店的经营模式。他们认为开发票和采购发票会增加很多成本，但事实上这些成本在产生利润时候本来就应该交的，利润很小时，也不会承担太多成本。
比较大的餐饮或者被投资的餐饮企业，其实一开始都很重视财务合规问题。比如可以通过固定的供应商采购，通过固定的供应链实现，财务一般都是正规的。收入这一块主要是票开不出去，我们目前做了一部分的无票收入，但是也会通过一些合规方式，比如有很多地方招商引资，对创业企业有一些财务方面的政策扶持，可以解决无票收入和无票支出问题。
爱分析读者：信良记近期又融资1.2亿，您如何评价信良记的商业模式？
戴金胜：非常赞同信良记的商业模式，包括李总的胸怀。他们做的事情位于产业上游，我们目前还是先把地网做好，积累用户基础，之后会考虑回到上游，以建厂、业务合作和股权合作的方式。
近两三年我们一直在上游寻求最新的技术或最好的机会或最好的合作伙伴，发现整个行业的技术处于快速发展期，新的技术和新的商业模式出现非常快。
爱分析读者：如果未来都使用信良记冷冻复热的产品，品牌方是否会单纯沦为信良记的销售渠道？
戴金胜：从市场的角度来看，越来越多的人愿意接受信良记的方式，信良记本身也是一个品牌方，上游有工厂、养殖、整个供应链。市场中做得最多的也是占越来越多的市场份额的发展方式，并不一定是跟大虾来了这样的大B合作，有可能跟一些小B合作或跟电商平台合作，具体也不太清楚。
另外小龙虾的品类、口味、口感的区域差异挺大，所以在全国不太可能用同一种方式打通客户，最终不管是通过品牌做供应链，还是通过工厂去做供应链，还是自己去做供应链，最后的贴牌、选材选料、口味研发还是在品牌方自己手里。
即使用了信良记的产品，一般也是用他未调味的虾自己来做。采购调味虾更多的还是类似于火锅店、酒吧这种没有产品研发、生产制作能力的小商家。
爱分析读者：目前小龙虾市场产品同质化较为严重，您认为小龙虾餐饮如何构建核心壁垒？
戴金胜：首先是消费渠道，外卖的口味研发跟堂食不太一样，口味标准化研发可能是壁垒，物流服务可能是壁垒，包装和品牌可能是壁垒，吸引用户的能力和用户运营的能力也可能是壁垒。整体好的管理水平延伸出来的议价能力也可以让出更多的利润空间或者降低客单价。
对于堂食来说就更多了，经营策略、地段选址、风格调性，甚至朋友圈都可能是壁垒。作为单店来看，排队策略也是壁垒。壁垒不在于口味分类，因为研发团队至少可以研发二十多种口味，口味辨识度是有壁垒的，而且口味要有稳定性。
爱分析读者：如何理解外卖平台与外卖品牌的关系？
戴金胜：外卖平台发展特别快，外卖市场还有很大的空间，很多三四线城市或者除了正餐之外的很多时段，都还有很多增长空间。只要平台在，外卖市场会越来越大。
外卖品牌分两种，一是独立的外卖品牌，二是实体餐饮店自己做的外卖品牌。对于一些独立的外卖餐饮品牌，他们有自己的独立的经营策略，独立核算整个外卖的成本结构，外卖的成本结构在不同客单价、不同品类、不同平台都不太一样。
连锁餐饮的外卖品牌和独立外卖品牌类似的地方在于，一方面外卖流量绝大多数都是被外卖平台拿着，所以一定要从外卖平台拿流量。另一方面外卖平台也有自己的利益诉求，包括如何分配流量，怎样做补贴，如何控制订单量和GMV，收入和利润之间的平衡等等都有自己单独的考虑。
绝大多数外卖品牌还是和外卖平台保持比较良好的关系，随着生意越做越大之后，越来越多的外卖品牌在算一笔帐，核算整个外卖的成本结构，外卖生意于自己是好是坏，不同平台的合作自己是赚还是赔，这个帐真不是每家公司都能算清楚。
个人认为整个外卖平台、外卖市场和外卖品牌三者之间并没有达到成熟阶段。成熟阶段必然是不同的场景、不同的消费阶层、不同的客单价、不同的商户，会有自己固定的成本结构和经营打法。外卖平台也应该会有一个比较固定和明确的监管，包括自我监管和对品牌的监管，良性的运营市场，引导品牌商家应该投入多少成本做多大的事情。
爱分析读者：大虾来了前后拿了两轮融资，资本方除了上市之外，还有什么退出方式？大虾来了未来是否有IPO计划？
戴金胜：大家所探讨的退出方式不外乎就是上市、卖老股和分红。现阶段我们并没有IPO的时间表，因为觉得还处于初期发展阶段，整体IT部门、运营、品牌、研发工厂的投入成本也非常高，但也都实现了盈利。
之后还会考虑继续融资进来，主要是为了做现阶段全国性的复制和扩张。此外依据当时的现金流情况，可能融一笔钱去做供应链上游的事情。
而且A轮不是财务投资，是战略投资，接下来会和58到家合作在全国开展联动合作，目前还在洽谈。