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作为汽配供应链服务平台，拥有百万级SKU的中驰车福在线下仓储建设和服务终端汽修厂数量等方面都处于领先地位；在库存周转方面，易损件大概一月周转一次，车型件较慢，还有较大提升空间；B2R模式，对其获客能力的提升随着项目推进越来越明显；人效和信息化水平的提高是一场持久战；基于以上分析，我们整体看好中驰车福前期积累和未来发展。
二级市场汽配股最近涨势惊人，就在上周，敏实集团、福耀玻璃和耐世特等股价均创新高，本周汽配电镀零配件供应商信邦控股即将登陆港股主板。
受资本追捧的背后，与汽配行业上市公司整体盈利维持较高增长的状况很吻合。
折射到一级市场汽配行业，虽然这条赛道还未跑出百亿估值公司，但各路玩家扩张的步伐明显在提速。
中驰车福连接线下汽配零售商，康众汽配开启代理门店模式，以及汽车超人定增27亿获批，这些市场积极信号的释放，都在助推这个行业往前更进一步。
以下，爱分析将从中驰车福的业务模式、市场策略、运营状况等方面，对公司进行重点解析，有助于分析汽配行业市场格局以及未来走势。
B2B+B2R双模式扩张
张后启，中驰车福创始人兼CEO，早年在美国工作时，通过比较中美两国社会经济形态差异，判断当初正处于市场经济初级阶段的中国，大多数产业都是分销主导的商业模式，而欧美市场已经走完整合，进入连锁化商业模式。
分销模式下，行业市场份额高度分散，中间环节杂乱不堪等因素，制约着产业发展和成熟，在研究了餐饮、医药等行业后，张后启偶然发现汽车行业的机会，并创立中驰车福。
作为汽配供应链服务平台，中驰车福砍掉中间环节，直接打通上游配件厂商和终端修理厂。
在后端产品供应环节，通过与博世、飞利浦、盖茨、TRW、日联、辉门等数百家国内外知名零部件企业合作，中驰车福对品牌配件（易损件和车型件）集中采购。
在前端销售环节，中驰车福一方面通过B2B自营方式直接触达下游修理厂，减少中间环节；另一方面，通过B2R（Retailer，零售商）模式链接全国地市级的零售商，通过R端下沉覆盖更多地县级汽修厂。
之所以要发展B2R模式，爱分析认为主要基于以下两点原因：
第一，类似于淘宝和京东纷纷在城市社区和农村开设线下服务站的逻辑，新零售时代渠道需要下沉。中驰车福除了在线上搭好商城平台，完善线下仓储物流等供应链体系，还需要借助地县级零售商深度覆盖全国特别是三、四、五级区域的修理厂，汽配行业非互联网人群仍然占大多数；
第二，靠地推等方式获客成本太高，效率却不匹配，中驰车福需要利用杠杆来提升汽修厂会员数，这里的R就是中驰车福寄予厚望的杠杆。
B2R模式上线一个多月，已签约100多家R端。目前平台汽修厂会员近5万家，而全国有40多万家汽修厂，中驰车福CEO张后启预计今年R端可以合作2000家，平台汽修厂突破10万家。
百万级SKU，事故维修件占大头
国内汽车配件SKU种类繁杂，目前已超5000万，而京东2014年在美国上市时对外披露的商品SKU总数是4020万。汽车配件SKU复杂度甚至超过了综合电商平台。面对如此高的复杂性，汽配SKU量级是影响平台类企业竞争力的关键因素。
首先，在需求端，拥有更多汽配SKU的企业可以更好的满足下游汽修厂对配件的需求，这是从量变到质变的基础；
其次，在供给端，采购SKU更多的企业可以有效提升对上游供应商的话语权，多元化采购的灵活性也更强；
最后，SKU数量多寡侧面反映的是企业的综合实力，从上游供应商的合作到下游汽修厂的销售，作为平台方，能否做好需求管理，是对企业竞争力的考验。
中驰车福平台现有SKU在100多万，张后启预计到今年底平台SKU总量将超过500万，增加的400万SKU是车型件。相比之下，美国汽配零售行业四大巨头中，拥有SKU最多的NAPA，有40多万种，其它三家（AutoZone、O’Reilly和Advance Auto Parts）分别在10-20万。
维修配件包括易损件和车型件，其中易损件几乎是国内外做汽配零售企业的首选和标配，而车型件由于相对标准化程度和消费频次都较低，但对仓储物流等供应链体系要求较高，考验的是企业的综合实力。
除开展自营商城业务外，中驰车福还有类京东商城POP店或淘宝的交易撮合业务，主要针对拆车件和积压件，配件类型以原厂件为主。
拆车件的优势在于，修理厂可以以极低的价格采购，经过翻新处理，再以较高的价格出手。特别是针对高端车，差价非常可观；而对于积压件，其实主要是给4S清库存，同时满足部分车主对原厂件的需求。
覆盖国内过半城市，扩张还在继续
中驰车福在全国已建立20多个区域中心仓，并在今年完成上千个分仓布署，业务覆盖近30个省。中国目前有300多地级市和近3000个县，也就是说，中驰车福的分仓覆盖了汽车保有量大的大多数市区和县城。
建仓的逻辑是自上而下，每个中心仓覆盖周围300公里，服务下级50个分仓供货需求，每个分仓覆盖周围5-10公理的上百个维修厂。在所进驻城市中，平均每个县有1个分仓，地级市的分仓一般需要有2-3个。受制于交通状况和用户需求，一线大城市的布点情况比较特殊，比如北京有26个分仓。
分仓的存货以易损件为主，不超过10万个SKU。中心仓除给分仓补货的易损件外，还有车型件。通过自建物流体系，中心仓到分仓保证24小时送达。
此外，更加低频的长尾配件，则存放在厂商库。当终端修理厂下单后，按单交付，从厂商库逐级派送。
自建供应链金融体系
中驰车福旗下子公司量子金福在2016年成立，目前主要服务于中驰车福，提供支付、结算及供应链金融业务等整套解决方案。
量子金福的资金端来源于战略合作的平安银行，2016年10月启动之初即获得数亿元初始授信。
在风控方面，中驰车福通过平台积累的交易数据为下游修理厂授信，提高平台交易效率。试水半年来，修理厂平均贷款期限在1-3个月，笔均3000元，贷款余额在千万级。
二八定律，20%自营产品贡献80%营收
中驰车福2016年销售额为20亿元，其中自营产品虽然只占总SKU的20%，但是却拿下总销售额80%。原因如下：
1. 易损件客单价虽然较低，但属于高频产品，销售额占比30%；
2. 车型件虽然交易频次较低，但是客单价较高，直接拿下50%销售额；
在毛利率方面，易损件的毛利率在10%以上，车型件的毛利率比易损件较高，在20-30%。拆机件和积压件由于是撮合模式，平台会收取10%服务费。
按照张后启的说法，公司整体业务未来最多保持15%毛利率，一方面，张后启认为这是做好汽配供应链一站式服务平台的本份，另一方面，则是为了打消上游厂商担心平台做大后，反制上游的顾虑。
反观美国四大巨头动辄50%的高毛利率，而且每年还在稳步增长。除去本身规模效应带来的效率提升，还通过大量压货，倒逼生产厂商降价的方式，降低自身的采购成本。
爱分析之前调研的AutoZone（关注爱分析ifenxi，回复“AutoZone”查阅），其话语权的强大还体现在应付账款额度甚至超过了存货，也就是说，AutoZone所有存货都是“赊购”。
类似这种流通商遏制上游的现象，对于零部件厂商来讲，肯定不希望在中国市场重演。所以，中国汽配零售企业的做法是通过提升库存周转等运营效率来生存发展。
评价模型
爱分析将从规模、库存周转、获客能力、人效以及信息化水平等五个维度，对中驰车福做出评价：
1. 规模
从平台SKU种类、线下仓储数量、终端汽修厂数量以及销售额来看，中驰车福在汽配行业排名第一；
2. 库存周转
不同于国外用库存搏账期和采购成本的策略，国内在与上游供应商话语权不强的现状下，需要持续不断优化库存周转次数来提升整体运营效率。
中驰车福在自营产品中，易损件大概一月周转一次，车型件周转较慢，未来还有较大的提升空间。
当库存周转次数降至一月以内时，如果上游厂商的账期有1个月，则货物的周转不需要额外流动资金，将会大大提高运营效率，目前中驰车福依然处于领先地位。
3. 获客能力
终端修理厂的数量，是做B2B平台企业应该重点关注的指标之一。受限于地推获客成本高企的困境，中驰车福B2R模式的顺利推进将会数倍提升获客的能力，按照目前项目推进的速度发展，年底终端修理厂数量增长一倍还是很可期的。
4. 人效
除了规模本身体量大带来的先发优势，人效在衡量公司的运营效率方面也是很关键的因素。
百万量级SKU和线上全流程供应链服务的背后，有150人IT开发团队和上百人的数据团队在负责开发、维护和迭代。
此外，300多名仓储物流人员，通过与各地分仓负责管理的外包人员协作完成上千个分仓的库存管理与物流配送工作，这需要一整套完善的物流解决方案做支撑。
线上线下结合，打通交易闭环，说明在人效方面中驰车福已经处于领先水平。
5. 信息化水平
汽车后市场的行业特性决定了，这还是个很传统的市场。互联网化程度低、信息不对称现象依然严重。国内目前40多万家汽修厂中，大多数信息化水平很落后。
中驰车福从汽配SKU建库、线上聚合分类等基础性的工作做起，试图将线下冗繁的SKU类目线上化，这是提高行业信息化水平的前提。目前平台拥有的SKU数量虽然只有国内总量的1/50，但它已经走在行业的前面。
另外，信息化的水平还体现在线上下单体验的方便快捷、线上支付的解决方案、订单的实时响应、基于数据驱动的配件补货策略等，这些一站式解决方案中驰车福都有较完善的解决方案且在持续优化中。
近期，爱分析对中驰车福CEO张后启进行了专访，现摘录部分访谈内容与大家分享。
中美市场发展错位，中国可以跨越式发展
爱分析：中美市场的区别在哪里？
张后启：中国人大部分不了解全球经济发展走势，大家理解的汽配行业就是分销模式，而且很多人讲分销是必然的，因为对厂商而言，分销商帮他压货，缓解它的业绩波动等。
其实在欧美成熟市场几乎没有分销，都连锁化了。连锁整合了分销，连锁总部就是个大分销，整合了下游，无论直营连锁还是加盟连锁，市场的流通环节就整合了。
连锁的成本长度比分销低10个点，电商平台比连锁还低10个点，这就引起商业模式的革命。
所以我们当时在美国看到中国还在分销阶段，咱可以不用走连锁化了。除了国美苏宁这种家电行业，其它行业还没形成，这样的话，可以直接跨越式发展，跨越连锁直接到B2B或B2C阶段。
爱分析：美国市场有出现B2B这种发展的趋势吗？
张后启：没有，他们就是信息系统比较成熟。直接的话就是开店，AutoZone 有近6000家店，里面有工位、DIY，后面就是仓库，都是一种连锁的形式。
有的改造之后做一个下单的界面，大部分还是电话。或者是做一个网站，在线下订单，但不能在线支付。
爱分析：中国汽配行业没有出现像NAPA、AutoZone这种大的连锁，您判断是什么原因？
张后启：第一，需要时间，没有30年做不成一个连锁，做B2B可能也需要十年；第二，中国的汽车后市场相当于一个婴儿，美国已经做了近百年。
关于NAPA，在假冒伪劣年代，它卖正品。经历了市场的成熟过程，分销被整合后变成连锁化，就成熟了。
我们做一个品类，也就三、五个品牌，最多有八个品牌。中国有10多万配件工厂，但配件制造业太过分散，没有规模，可以说是低水平重复建设，没有研发的资金，创新能力差，这就是为什么现在管理层要搞供给侧改革。
比如说，滤清器全世界可能就50个品牌，而中国市场就有几千个品牌，所以汽配行业还处在市场经济的初级阶段，需要整合。整合的抓手就是利用互联网整合流通环节，流通环节整合好了，就可以倒逼上游制造业的整合，制造业集中化、规模化发展才能有资金投入研发，推动创新。经济走向成熟需要一个整合的过程。
爱分析：您怎么看汽配行业B2C这种模式？
张后启：不太看好。第一，车主能买的商品有限，前期B2C的营销成本太大，要烧很多钱。中国车主也不太成熟，大部分在网上买配件的也就是卖配件那些人，客户量不大。
第二，O2O引流其实是个伪命题，车主只会在周围找修理厂。做免费的导流平台，卖商品来赚钱，但量又不大，所以O2O都死了。还有落地的服务端很难把控，每个店的服务水准不一样。
O2O是不成熟的，不仅是烧钱，更重要的是没有高频。
恶意竞争犹在，集中整合是趋势
爱分析：国内汽配行业近2年有什么比较大的变化？
张后启：过去这几年，行业出现了几十家在做配件电商，基本上慢慢退出，趴下了。
这个行业客观讲门槛太高。第一，产品线特别复杂，包括整理所有产品、匹配配件适配车型数据等。我们有上百人做这块，这些投入一般配件商干不起，纯粹烧钱。
第二，全国扩张时，每一步都在亏损。开拓新客户、建构仓储物流体系都需要投入资金，没有三五个亿冒不了一个泡，而三五亿只是一个基础。
爱分析：国内配件厂商的毛利跟美国相比还是挺大的，为什么？
张后启：商业模式决定的，中国人第一喜欢打价格战，第二是为了完成厂家的目标，拿到返点。把返点拿掉，负毛利去往外去批发，导致市场就非常的混乱。这种分销经济是自杀性的模式。
爱分析：相当于国内的竞争还比较原始，恶性竞争造成的？
张后启：对，所以它需要流通环节的整合。整合了，消灭了汽配城分销模式，毛利率变得正常，15-20%。
现在卖国际大品牌，都不挣钱，这也注定了未来五年，国际大品牌一定会死在中国市场，做不大，很多的本土品牌可能采用新型模式去做。
爱分析：现在汽配城的现状是怎样？
张后启：上千家汽配城，三十多万配件商，在不断的关门。整个行业4000多亿的库存，大家都有危机感。每年做下来看似增长了，实际上是库存在增加，最后都是积压和死库存在不断增加，挣的钱并没有多，相比较还在不断的下滑。
爱分析：您判断这个市场的集中度是怎样？
张后启：集中度肯定会挺高的，未来易损件不会超过三家；车型件如果有互联网介入，也不会超过五家。
爱分析：您怎么看经销商集团？
张后启：经销商集团就是4S店模式，这个模式随着车主的成熟必然会衰落，现在有70%的4S店处在不盈利状态，所以每天都有关门或转型的。有的经销商集团变革建立独立维修连锁，如果客户不愿意选择太贵的原厂件，可以让他的客户别跑远了，让客户去他们的独立维修连锁里去服务。
因为4S店必然在收缩，成熟以后中国也就能容纳一万家，甚至讲高端车才会有4S店，中低端车根本养不起。所以这是市场调整的过程。
爱分析：4S店转型车后，发展前景如何？
张后启：这个空间对它们来讲，就是做服务，作为车后服务的连锁。
爱分析：这样的话，原厂件在4S店体系里面流通的就会更少？
张后启：对，原厂件份额必须在下降，稳定的市场状态已经清楚了，在美国原厂件销售在市场上占比不到30%，因为美国的车主大部分都成熟了。
美国人不在意品牌，中国人倒是反倒经常崇拜大品牌，一定要用壳牌什么的。美国人看产品的品质又好又便宜，就用的挺好，比如中国的轮胎，很多国内卖不出去，出口到美国。
爱分析：关于假货问题，您认为要通过什么方式来解决？
张后启：根据一个媒体在3.15的调查，汽配城65%都是假货，就跟淘宝商城上65%都是假货一样。因为放到一起恶性竞争，正规的不盈利，只有卖A货。这个问题政府也没法管，只有通过市场、商业模式革命来改变。
最高15%毛利率，做平台的本色
爱分析：未来毛利率提升的空间有多少？
张后启：我们定位的毛利不超过15%。因为我们是一个平台，就是说最后不是我买和卖，是厂商发布商品，制定价格，按照售价我们倒扣。
爱分析：所以毛利率的提升主要还是等公司规模上去后，采购价降下来，加上市场洗牌，没那么多恶性竞争了？
张后启：对，配件40-50%毛利率是正常的，但是我们不能这么去做，因为我们成本总长度不到八个点。我要增那么多的净利，人家就骂我是中间环节了。
我们纯粹就是提供服务，打通厂家到终端的一个平台。按照厂商的售价，倒扣10-15%。我们不是作为一个中间环节，所以我让厂商不要介意我们做大做小。
爱分析：所以量起来之后，反正是中间不定价，只是一个流通？
张后启：对，我帮厂商把客户引到平台上，人家选择哪个产品是品牌之间的一个竞争。
爱分析：但公司大了之后，有定价权，这个比例其实还是可以提升。对于上游的供应商来讲，他还是会有这个担心。
张后启：对，但这就取决于你的理念。就跟现在做电力公司一样，电力公司说我就不给你供电，这个就违背了原则。
爱分析：从经济角度考虑，供应商理论上肯定不乐意把所有的都交给平台去做。平台规模做大之后，定价权在你里头，其实还是挺危险的，厂商不希望有渠道来控制它。
张后启：大家都认为做平台最后一定是垄断的，只有垄断才更有效率，这不是传统法律原理能讲清楚。那某种意义上讲，做平台的人需要有服务理念，更需要站位高。
爱分析：所以现在会有这个问题吗？供应商那边可能会小心翼翼？
张后启：某种意义上讲，它是通过市场准入来维护定价权的。换句话说，比如我一下子变成50%毛利率，那人家一看，哇天呐，这么挣钱我也干吧。
假设我把毛利率定位到就只有10%，成本8%，我觉得这两个点，规模起来后，别人永远进不来。就跟亚马逊一样的，1个点上下的净利率，有时候还亏损，他就不会让别人进来。
爱分析：博世公司肯定不希望看到被平台卡脖子的现象，虽然你可以跟他说平台不会定价。
张后启：平台做大了也不是卡脖子，但可以要求供应商按照真正的平台规则去做，跟淘宝、天猫、京东平台一样。
淘宝不提供供应链服务，我们是提供供应链服务的电商平台，就像美国的AMAZON一样。另外我们对供应商必须是有认证的，而且每个产品有几个品牌就够了，我们一定是做供应链平台，而不是交易撮合平台。
爱分析：像淘宝平台对于小商家来讲，如果竞争不过淘宝上的竞争对手，淘宝上的评价也只能接受。
张后启：这取决于平台的高度，某种意义上取决于人性。换句话讲，大家骂三大电信运营商，它某种意义就是垄断地位。垄断地位以后，你要坚持为客户服务的理念也行。
所以要那样做的话，说句心里话，违背做平台的理念。有这个机会，比如说明年我突破一百个亿的话，三年冲一千个亿，三年后你随便让哪个厂商该怎么着，他不得乖乖听话嘛。
咱不能那么去做，坚持产品品质保证，有竞争力。我们的服务要保证修理厂满意，我们追求的是一站式的配件供应，是客户的满意度，是极致的供应链效率与成本控制，这样才能基业常青。
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