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今年4月，云学堂完成了企业培训领域目前最大的一笔融资。这家成立于2011年的公司，低调成长5年后，探索出了适合自身的商业模式。
企业培训并非新兴市场，但长期以来呈现小散乱的局面，存在一系列问题。第一，培训仍以线下为主，交易效率低。第二，信息不透明，企业无法选择适合的培训课程。第三，培训质量不可控，培训内容与岗位需求不匹配。第四，优质资源少且严重分散。
技术成熟和需求端变化，为这一传统市场带来新的发展契机。云学堂创始人兼董事长卢睿泽是连续创业者，在软件产品和培训行业有十余年经验；在对市场变化判断和自身积累的基础上，创办了云学堂。
打造企业培训服务平台
企业培训包括培训管理、课程打造和培训方法论的建立；云学堂针对这三项推出相应产品，并提出BaaS（Business as a Service）模式，建立B2B平台，一端通过软件平台和咨询服务于企业，一端与传统培训机构合作获得课程，用云学堂商城连接两端。
软件平台产品包括“乐才”和“金牌团队”，分别服务于大型企业和中小企业。目前，云学堂有近30万家企业客户，其中付费用户约1000家，平均客单价20万元，采用按年付费的形式。
“课橙”和“咖场”是为线下培训机构、讲师和职场大咖打造的产品。云学堂自身不创作内容，而是通过这两个产品平台，聚合线下培训机构、讲师和职场大咖的课程和知识。企业培训覆盖领域广，通过合作的形式可以较快的积累不同行业的课程，同时，为培训机构提供了销售渠道，从而获得课程销售收入分成。
另外，云学堂在今年推出咨询服务，帮助企业制定和优化培训体系。
用户定位大型企业
在客群定位方面，云学堂目前将主要资源都投入在大企业客户。
国内中小企业的培训市场还未成熟，企业的内部培训意识不强，不愿支出过多费用用于培训，且培训主要集中在管理层。而大企业支付能力强，对于内部培训的需求更多。从发展趋势来看，也是大企业市场发展起来以后，将带动中小企业市场。
因此，在创业初期尝试中小企业市场后，云学堂调整方向，专注于在大企业市场打造标杆形象。
地推+数据的营销模式
大企业市场依然是强销售驱动。云学堂在营销方面采用地推与数据结合的方式。
一方面，在主要城市设立分公司，组织地推和运营团队，同时，与当地渠道商合作。目前，云学堂已在12个主要城市设立分公司，今年年底将达到15个。另一方面，云学堂目前有约1000万用户，随着覆盖行业和企业客户的增加，将会积累越来越多的用户数据，利用这些数据，云学堂可以了解不同岗位的学习需求，从而对用户进行课程的精准推送。
对于未来战略，创始人卢睿泽表示，云学堂定位于企业培训全案服务商，在企业用人的“选、育、留、用”四个环节，云学堂目前服务只针对育的环节，未来将于招聘机构合作，为企业提供综合的人才服务。
近期，云学堂创始人兼董事长卢睿泽接受爱分析专访，对行业情况、公司战略和运营进行了系统阐述，现节选部分内容与大家分享。
爱分析：为什么再次创业，选择进入企业培训领域？
卢睿泽：这是从我原来的创业背景，以及对云服务市场的观察总结出来的。
第一，行业里即懂培训也懂软件的人可能比较少。
我们98年创业，是苏州第一家做软件业务和培训的本土公司；当时培训业务江苏省第一，有全省最大的软件实训基地，每年五六千人在读。
当时我想重新换一件事情，再次创业就要选方向。我们做过2C的教育，也做过大量企业服务和政府软件服务，同时技术能力非常强。那在线教育肯定是个方向，无非是2C或2B两个领域。对我来讲2B更熟，那就看在企业服务这个市场里面有哪些机会。
第二，2011年IBM刚刚提出云的概念，全中国没有真正的云服务，当时叫机房、数据中心。我们看到云服务的趋势，如果真能做起来，就不需要辛苦的布服务器，安装软件，所以卖软件未来可能会有问题。
而且当时有个行业标杆Salesforce，它从中小企业CRM起步，慢慢做到大型企业，现在是全球CRM的老大。
所以，我们觉得肯定是做企业云服务，云服务最大的障碍是用户愿不愿意把东西放在云端。产品好与坏只是一个完善过程，但用户愿不愿意用是最重要的。
我们分析，在财务税务暂时不规范的情况下，企业是不愿意把最核心的数据，比如客户、供应商和财务放在云端的，所以到现在财务软件云服务也没做好。
因此，我们应该选对企业来讲，数据影响不是最重要，可以放在云端的，当然需要有严格的知识产权保护。选下来发现，可能培训是最容易在企业云服务这块打开缺口，同时也是我们最熟的，所以我们从老公司抽出一批团队去做这项业务。
起因没有现在想的那么宏大，刚开始做也不知道，只是找了企业培训作为切入点。云学堂做到今天，所有的主战略，业务和产品从来没有偏离这件事情。我们做了将近6年，一直围绕把企业培训做好，这可能是跟一般创新企业不一样的地方。
爱分析：当时对于市场有哪些判断？
卢睿泽：我们做市场调研，发现市场上99%的企业是没有E-Learning的，而在500强企业几乎是标配。
中国软件企业，整个的发展历程实际上就是美国或者欧洲软件企业的翻版。那在国外E-Learning已经非常普及的情况下，中国为什么没有起来？我们调研发现，E-Learning在硬件上的投入是超过ERP的。原来刚开始做的时候，大量的E-Learning还是通过视频课程学习，对后台的硬件投入比ERP要高，软件卖的也很贵。
对企业来讲，员工培训是一个长线的事情，不能马上带来业绩。生存期和发展期的企业，更关注生意怎么做的好，成本怎么省的好，而一定规模的企业，主要是把组织能力打造的和竞争对手不一样，组织能力的独特化，只有靠培训来做。
对于以能力提升为核心的业务来讲，它在中国企业里是有优先顺序的。我们当时看的时候，中国真正的市场连0.5%都不到，想象空间巨大，有两条趋势，一是云的趋势一定会加速行业发展，二是随着中国大企业越来越多，越来越成熟，对企业培训的需求会越来越旺盛。
但在供给端，国内只看到一些卖软件的厂商，所以这个市场是非常巨大的。
另外，从2013年开始出现了一系列的公有云服务，视频行业也在这七八年高速发展。技术的积累和公开成为驱动力，价钱越来越便宜。所以这个行业是会快速发展的，还不存在蓝海红海。
爱分析：云学堂是怎么做的？
卢睿泽：我们当时去跟客户谈的时候，十家有七家会问为什么要上云服务。用户还没有接受，还是愿意去买软件。所以刚开始我们也卖了十几套软件，是为了从客户那验证产品做得对不对。
一年多以后，我们坚定停掉了，开始只做云服务。卖软件的公司是没有前途的，因为卖软件是堆人力，客户永远存在定制化，永远是项目，永远是结不了尾。所以一定是公有云服务，这是我们坚持的核心业务理念。
我们从擅长的软件平台开始做，首先解决企业内部的知识共享。大量课程资料、文档等可以传到云端，多屏观看以及随时查看。
另外，企业有大量外部课程采购诉求，80%的预算可能都花在这方面，但当时市场上没有像样的线上课程，存在一个巨大的课程采购市场。所以我们又做了一套平台“课橙”，用于服务培训机构线下业务的线上化，一年时间有数百家培训机构合作，大量课程传上来，然后我们在中间做商城，聚合各种课程，给企业提供课程服务。
实际上到2014年，云学堂在企业培训领域里的商业模式才真正打造完成，也就是B2B平台，一边服务于企业，一边服务于线下培训机构的线上化，用云学堂商城把两边业务连起来。
这个模式需要两个核心要素，能力和资金。我们投入早，走的越早发现的坑越多，就有能力去填坑，知道钱往哪投。公司不怕犯战术性错误，而是犯战略性错误，云学堂到现在为止没有犯过战略性错误，一步步逐渐形成云学堂今天的商业模式雏形。
我们每年都有战略性升级，2014-2015年主要聚合线上课；但不同的课适合不同的形式，线上培训不能替代线下培训，所以2016年开始聚合线下课程，更好的融合线上线下服务能力；今年提出新的战略升级，叫BaaS（Business as a Service），业务即服务。
我们认为，做SaaS不能把眼光永远盯在工具上，工具本身不能解决问题。目前知识产权保护机制太弱，会抑制创新，造成软件产品同质化，最终结果就是价格战，使得没有一家软件公司能够获得正常的收入和盈利。
那云学堂怎么破这个现状？我们认为软件只是服务的一个部分，做工具的公司，如果不去向业务转型，是没有前途的。比如，很多做CRM的企业有几万客户，但是活跃用户不到20%，如果不把核心转向帮助企业把营销做好，就会陷入工具的无序竞争。
同样，对于企业培训，如果不能帮助企业的培训团队把培训做好，软件再好也没有用。
云学堂的BaaS战略是帮助企业把企业培训做好，主要有三件事：用软件辅助管理，用更好的课程服务内部岗位，建立培训方法论。所以，云学堂实际是三大服务，软件平台和一系列知识创作工具，课程服务，方法论也就咨询服务。
从软件到课程的聚合服务平台再到全案服务，我们这5年就走了这3步。在这个过程中，也积累了大量的企业用户，一万人以上的付费大企业用户有1000多家，基本主流行业里排名前五的都是我们的客户。
爱分析：平台还是两端都需要顾及，现在来看，企业服务还是销售驱动的，云学堂有哪些营销策略？
卢睿泽：目前的主流模式，不管是SaaS还是其它，都还是靠销售驱动，尤其是在大企业市场。
云学堂现在把90%资源都投在大企业市场，我们认为中小企业市场还需要两到三年的积累才能成熟。
对于大型企业市场，人的驱动是最重要的，不要相信互联网神话，它一定是线上加线下整个一套体系去驱动。
云学堂基本是两条路径，一是产品加销售驱动的战略，采用线下加线上结合的偏传统做法，这是一定要做的，也是行业快速发展一个最重要原因。软件产品做的好，只占了10步里的第1步，把产品卖出去，服务做好，让用户说好，还有9步要走。
二是数据战略。云学堂是行业里第一家做大数据平台的。我们现在有近1000万用户，可以通过后台的大数据平台，知道一个行业一个岗位大家都在学什么，应该学什么，基于此建立能力推荐模型，就是云学堂第二个核心优势。
我们知道内容应该推给谁，在什么时候推，以及如何让它更好。数据平台已经做了7个月，今年它的业务转化成果慢慢都会出来。
爱分析：如何保证数据的量和质量？
卢睿泽：大数据首先是大，企业数够多，用户量够大，在这方面云学堂是有先发优势的，在云服务里面，我们是绝对的老大。
数据服务不是一蹴而就的。云学堂是B2B2C模式，一家企业一旦上线，会带来几千甚至上万用户。
用户在使用过程中会积累大量的行为数据，我们通过自然语言理解和学习，画像出岗位能力模型，它跟后端的课程知识是有标签匹配的，这样就可以把内容和岗位匹配好。这必须是大数据才能做到的。
一个人在职场的成长，无非是通过自身的学习，和同事给予的帮助，实际就是人和知识的串联。云学堂未来要做的就是把知识和人连接起来。
爱分析：刚刚也提到打标签，云学堂是如何完成的？
卢睿泽：云学堂是一家有很强平台思维的公司，这件事情一定是通过众包来做。
老师在平台讲课，我们会要求他们完成打标签。我们自己也没能力找到各行各业的人来打那么多标签，一定是提供知识的老师最清楚这门课讲给谁听，能提升哪些能力。当然，标签只是其中一种方式，同样一个岗位，用户选了多少内容，即使没有标签也能算出来。
爱分析：怎么跟另一端的内容提供商合作？
卢睿泽：第一，云学堂是它们最大的一条销售通路，第二，云学堂给客户是有承诺的，不满意就退款，提供的课也是精品好课，这是做课程聚合的核心。我们可以督促供应商提高品质。
另外，我们一起用云学堂新的技术把课程改造的更好。通过跟大量的培训机构和老师合作，把课程改造，既解放老师的生产力，又让企业买这门课的成本降低。
爱分析：目前云学堂是定位在大用户？
卢睿泽：是的，我们近两年的目标是大客户，要在大客户市场做成行业的领军企业。
爱分析：销售团队有多少人？
卢睿泽：现在全国有12个分公司，销售团队有100人，到今年年底大概有250人。
另外，我们今年在二三线城市还在建渠道。线下销售的使命是把云学堂的产品和核心价值观传递给客户，更好的解决客户问题，所以既要放销售团队，也要放运营团队，单纯通过在线是做不到的。
爱分析：现在覆盖了哪些省份和地区？
卢睿泽：一线城市以及杭州、南京、苏州、合肥、青岛、和成都，武汉现在主要还是做渠道拓展的工作，重庆也要马上开出来，今年应该在15个重点城市。
北上广深人员比较多，其它城市一般都是十几人。目前还在慢慢加人，每月大概会招三四十人做集训，通过新员工训练营可以进入试用期。
爱分析：给企业提供的服务形式和收费方式是怎样的？
卢睿泽：我们有三个收入来源，一是提供一套软件，按年付费；二是购买我们的课程；三是今年开始推出的咨询服务。
爱分析：咨询服务会和软件产品打包售卖吗？
卢睿泽：会打包一些初级咨询在里面。复杂咨询是另外收费的，都是百万级以上，只有大企业买的起这个单。
爱分析：不同企业可能会有个性化的需求，怎么平衡产品的标准化和个性化？
卢睿泽：软件本身没有个性化，云学堂在服务了这么多企业以后，已经把企业的业务模型全部标准化。
我们最核心的壁垒是有30多万家企业用户和数千家付费用户带来的反馈，使我们已经把软件做到能够满足90%以上客户的大部分主流需求。
而对于定制化需求，比如页面做个定制或者APP等，这些都不是软件本身。所以云学堂坚持做云服务，我们的功能已经逐步达到能够给用户做自定义配置了。
课程分两类，一是标准化课程，比如领导力是讲人跟人之间的沟通问题和管理问题，这跟行业没关系，另外，像人力资源、财务等都有标准方法，这一部分课程是没有个性化的。二是咨询性质的课程，比如战略课程，是把控企业的战略方向，做战略梳理的，需要标准化理论和实际案例结合，这些课程是个性化的。
我们三种品类课程都有：通用品类，行业通用品类和咨询化课程。
爱分析：平均客单价有多少？
卢睿泽：现在软件产品平均20万左右，课程产品是去年刚刚推出，量还没有特别大，将来客单价能做到50万。
爱分析：现在覆盖多少行业？
卢睿泽：课程覆盖11个大行业。当然现在会越来越多了，因为有大量的内容团队在做服务。
爱分析：内容团队大概有多少人？
卢睿泽：40多人，今年年底应该在60-70人。内容团队主要是内容采购、内容营销和服务团队。谈完合作会跟供应商一起来把课程做的更好，比如我们有自己专业的录课棚，还支持它们做多种形式的课程。
爱分析：预计未来增速怎么样？
卢睿泽：我们会连续几年保持2-3倍的增长。驱动在于新市场增长，老市场原来买的软件要换，因为老软件基本都不支持手机服务，移动学习也是这个市场最重要的催化剂之一。
爱分析：怎么看现在职教公司在美股的表现？
卢睿泽：问题是市场大不大。我们去分析行业，如果只注重在一个细分市场，从业人员就这么多，真正每年要进入这个行业的有多少人，又有多少是通过培训入行的？
所以要看赛道选的多宽，是百亿的赛道，还是千亿的，就决定了公司值多少钱。美国的投资人看股票是看成长空间的，不是看收入。
爱分析：职教细分赛道的空间都不算大，为什么拓品类会比较难？
卢睿泽：这主要在于品牌定位。从一个领域跨到另一个领域，每一步品牌的塑造和传播是很难的。
所以每家公司在刚开始的品牌塑造非常重要，一旦定型再转型就难了。我们之前没做品牌宣传，因为还不知道要成为一家什么样的公司，过早的做品牌定位没有价值。现在云学堂是一家全案服务商，我们一定要让用户知道我们是做全案服务的。
爱分析：怎么看现在企业培训的市场格局？
卢睿泽：市场分级还没有出现。我认为到明年年底，行业的第一到第五就出来了。
云学堂做到今年年底，不管是客户数、用户数还是收入，都是行业第一。但是行业第一的位置能不能继续保持，甚至收入规模是否会继续扩大，就要看我们团队的能力了。
明年年底基本上可以分江山了，你的江山到底多大包括两点，市场占有率和品牌知名度，尤其在2B里面，一旦客户用着好就很难离开你了，品牌影响力非常重要。
爱分析：企业培训是很传统的行业了，为什么在这几年能发生这么大变化？
卢睿泽：这个行业到现在已经20年了，老前辈公司到现在收入就个把亿。
背后原因，一是云基础服务设施以及成本价格快速支撑这个行业的发展；二是客户觉醒了，以前花的钱太多了，它认为不值得投，现在知道要上这个东西了，愿意投钱了；第三，云服务已经被大家在企业服务里普遍接受了。
爱分析：您觉得现在市场规模有多大？
卢睿泽：企业培训总量大概在5000亿。根据财政部的政策规定，员工工资总额的2.5%以内可以作为员工培训的预算，预算可以抵扣企业所得税应纳税所得额，这样企业员工培训至少是5000亿-1万亿的市场规模，但是有很多中小企业没花钱，或者它花钱在老板和高管身上，只有大企业是把大量的钱花在员工培训上，大企业市场大概是在1500亿。
爱分析：头部公司最后能占到多大市场份额？
卢睿泽：我觉得可以占到70%以上。
爱分析：您觉得企业培训还有哪些机会？
卢睿泽：我觉得机会可能是对于职场人才能力的释放。
这一代培训是以专业培训师为核心的培训，有理论有方法会讲课，但是这种模式可能会被淘汰。
对于现代人，知识不是不够，而是变成了过度。最难的不是学知识学不到，而是把知识转化成技能这件事情做不好。以前培训界就在干这件事情，帮助用户把知识转化成技能，但是，技能最好的人在企业实际岗位上，所以把这些资源释放出来，转化成教育资源，对未来教育是个巨大的冲击。
云学堂已经做了两年迎接这个事情的准备。所以，未来通过非职业化的培训来取代职业化的培训，是一个大趋势。云学堂永远关注如何把知识转化成技能，而这件事情的最大需求在企业市场。