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李晶，在线教育创业者，abc360创始人&CEO。2005年毕业于杭州电子科技大学计算机系。2006年加入日本富士通，担任自动化测评业务负责人。2008年调任日本富士通总部，通过出色的业绩，率领团队拿下多项技术荣誉。2011年12月，回国创立abc360，带领公司发展成为千人规模的互联网英语教育平台，成为国内在线英语教育行业的领军人物。
公司简介：杭州旦悦教育科技有限公司，主营业务是在线外教英语培训，旗下品牌有abc360和兰迪少儿学科英语。
爱分析在2017年5月对abc360进行过调研，相关文章：转型青少语培，abc360小班模式能否突出重围？ | 公司调研
5月25号，「爱分析 | iTalk 」第34期邀请abc360创始人李晶做客iTalk栏目，跟爱分析读者们进行互动交流，现将文字精华版整理如下：
我先简单讲一讲公司的发展历程。
abc360在2012年年初切入在线外教口语培训行业，是比较早的一家。但实际上我们是“起了个大早，赶了个晚集”，因为在创业前两年走了很多弯路，非常幸运的是弯路走下来，公司成长还可以，没有死掉。
2012-2013年，我们给自己的定义是在走“互联网思维的毒害期”。因为那两年我们一直在坚持，希望做成C2C的英语交流学习平台。
当时，我们很认可小米的互联网思维，就尝试它在教育行业的打法，想办法把它应用在经营的各个方面。
现在回头看，在运营上，我们犯了几个错误：
第一， 客单价定的过低。每节20分钟的1对1课程，包月30节课，是230块钱，老师的工资是170块钱，所以每个学生一个月才赚60-70块钱。当时甚至想把价格定的比成本还低，觉得“羊毛出在狗身上”，做教育培训本身是不能赚钱的，以后赚钱的机会很多，先把自己做大再说。
不过这个想法，也是业绩快速涨起来的原因。因为12-13年，在线外教口语培训刚刚兴起，以成人为主，而成人学习的特点是急功近利和追求性价比，所以低价可以占领市场。从这个角度，我们又走对了，快速成长起来。
第二，课程过多。这个问题更为严重。当时的想法是，既然是平台，课程就要足够多，所以我们在内部提出一个非常可笑的概念“让天下英语学习者没有找不到的教材”。大概13年一年，我们上线了40多套超过100本教材，当然说实话，都是外面拷贝过来，没有版权的。到13年年底，这个问题就很严重了，我们真的变成了互联网平台，毫无用户体验，也没有标准化授课，这是公司发展前两年，我们给自己挖的一个很大的坑。
这些问题逐渐被意识到。到14年年初，越来越多的用户反馈老师上课不可控，很多时候不按照学生选的教材讲；后来我们觉得也不是老师的原因，因为教材是中文的，他们看不懂，的确还是我们的原因。另外就是反映网络的问题，即使是1对1通话效果都不好。所以我们感觉走C2C这条路不对，但到底怎么走还没想清楚。
我们就在想清楚之前，先解决用户体验的问题。我们当时想了一个办法，就是把老师集中管理，在当时外教主要的供给地菲律宾大规模建设教学中心，运营大半年之后，效果是立竿见影的。由于在办公室集中管理，我们可以监控老师的上课纪律，对老师进行认真的培训；另外，通过我们自己拉的专线，通话效果可以保证。
从建教学中心得到启发，我们感觉B2C应该是这个业务的一个方向，所以在14年下半年就坚定的去走，除加强后端管理外，对课程品类也做了精简。确定之后，精简速度很快，大半年时间砍掉30门课，保留17门课，15年又精简到4门课。随着营收逐渐有了一定规模，我们把原来的教材，全部改换成自己的拥有知识产权的课程体系。
所以14-15年，我们确定下来走B2C网校，对老师的管理做重，课程品类做少做精。现在也尝到了一些甜头，因为项目减少，用户体验变好，营收也并不像起初担心的变少，而是变多。
15年年中，我们战略复盘，做了很重要的两个决定，一个决定开始往小班课的方向转，另一个是未来少儿业务是一个很重要的增长点。
这并不是通过看整个行业或者竞争对手怎么做得到的启发，而是通过我们自身。因为15年我们把保留下来的4条业务线全部独立，包括日常生活英语，商务英语，少儿英语和托福雅思口语。基于运营数据和自身团队特质分析，我们发现少儿英语业务在15年开始快速成长，这是我们当时意识到的第一个问题。
另外一个问题就是1对1这个业务形态，我们遇到很多矛盾点，更多的是在后端。总体上，1对1模式在薪资以及未来的职业发展上很难满足老师，并且机构培训老师的动力天生不足。基于我们自己的这种判断分析，我们决定探索小班制。
15年10月，我们开始集结团队研发少儿小班业务，大概用了大半年时间，打磨产品，研发课程体系，制定教师培训等；16年6月，上线了在线少儿小班的语言学习品牌——兰迪学科英语。
我先大概讲讲兰迪诞生时候我们的一些考虑点，首先得定下一个基调，哪些事情能做，哪些事情不能做。第一，由于我们本身已经有1对1了，所以我们要做小班。第二，我们希望这是一个品质导向而不是性价比导向的品牌。第三，我们是用欧美老师，而不是菲律宾老师。
基于这样一个大致的定义，我们就想它在产品本质特性能够突出哪些东西。15年8-9月份，我们探讨后定下这么几个关键词：一是“学习”，这是一个学习的品牌；二是我们希望能够在孩子学习之外，提供给他别的东西，可能是1对1产品提供不了的，所以用了“探索”。“学习”+“探索”是这个品牌的定位，这两个词的英文是Learn and Discover，也是兰迪的来源。
在15年下半年打磨产品的过程中，我们也觉得，兰迪应该跟1对1课程有足够的区隔度，所以当时设计的教师的选育标准，班型，以及产品单价等，都和1对1有很大的不一样。
我们一开始是确定了1对4的班型，内部测试阶段，家长的反馈还是很不错的，然后，我们就基于这个班型测试，开始推进课程体系的研发，并在这一步的基础上开始磨班，还算都比较顺利。16年5月，我们开始上线运作，正式内部测试一个多月后，6月中旬正式对外。
产品上线后，确实也遇到了我们想象不到的很多问题。1对4班型，我们大概坚持了3个月，发现问题比想象中严重。新产品的成长速度非常缓慢，我们当时就暂停，想到底原因出在哪。家长调研后，我们发现了一个意识形态或接受度的问题。家长觉得1对4的班是4个1对1，一节课40分钟，4个孩子，那么1个孩子只上了10分钟，按照每分钟的单价，比1对1贵太多了。
我们对这个反馈虽然感到比较吃惊，但实际上也得向现实妥协，所以当时我们开始去分析，感觉原因是，线上学英语是率先被1对1方式教育出来的，所以家长通过这种方式，有这样的认识，也不足为奇。
如果去教育家长，成本太大，而且在别人脑子里的意识，也很难教育。所以我们是顺着家长的意思，做了一定的妥协，把班型往下降，边降边测试，发现降到1对2的时候，效果还是很明显的，家长接受度确实有了很大的改进，所以我们就把兰迪的班型变成了1对2。
班型调整是兰迪发展过程中挺重要的一件事，我们现在认识是，1对2毕竟也是一个当时向现实妥协的产物，以后还会把班型继续扩上来，包含内外两个因素，一是市场，大家是不是可以接受，二是我们在产品研发，教师培训和课程设计的科学规范性等方面，是不是已经做好了充分的准备。所以我们当时觉得这个妥协，其实也还是不错，既让这个项目快速成长起来，又给了我们时间来做这件事情。
兰迪在发展过程中，在不同阶段也遇到了不同的问题。单月营收在100万的时候，遇到的更多问题是在排班方面，做了不少的优化，从线下小机构的排班模式，逐渐优化成2.0，3.0。单月营收突破500万的时候，更多的是运营方面的问题，主要是内部的流程，前后端的连通性，学生服务的细节，班级群的运营等。解决排班问题，让我们的营收快速的跳了几级，解决运营问题，又让我们的营收跳了几级。当单月营收突破千万的时候，暴露出来的问题，更多的是转向了教学。
我们是行业里比较“奇葩”的一家，既做过菲律宾外教又做过欧美外教，既做过小班又做过1对1，既做过成人又做过少儿，所以6种组合我们都干过，不同业务做下来，也有了自己的一些认识，包括小班课和1对1模式到底在运营方面有什么差别，所需要的老师素质到底有多大的差异，我们有一些自己的想法和体会。
抽其中一点，就是对于小班课和1对1的老师，我们是一个什么样的认识。其实大众会有一些误解，觉得小班课老师素质更高一点，实际上我觉得这个认识相对是比较片面的。小班课程更讲究班级的组织和连续性，或者说是提前设计好的思路，而1对1更要求老师要灵活应变，能够解决学生的个性问题。所以小班的老师没有比1对1的老师要求更高。用医疗行业打个比方，小班课老师更像是做保健，不管谁来都是一样的玩法，而1对1老师更像是看病，要针对性的解决问题。
但为什么大家的认知是小班课老师更好呢，这是出在工资上。小班课和1对1对老师成长的天花板是不一样的，小班课老师成长的天花板相对会高一些，从收入成长上来说，1对1是从一个孩子收的钱给到老师，除非客单价非常高，要不然老师的收入就有限，在金钱的刺激上，老师的动力就不是那么足。
1对1业态很难满足教师的成长需求，另外，大家可能认为上小班更累，上1对1更轻松，因为小班课的学生多一点，我们觉得这个也是比较片面的。虽然小班课面对的孩子多，但是可以把课堂活动设计的更丰富多样，发挥学生之间相互的启发和教育，一方面是学生的学习效果会变得更好，另外一方面可以解放老师的精力和时间，所以这也是为什么兰迪引入了同伴学习。
我们从15年10月就确定了新的产品理念是同伴学习，在课程的研发设计阶段，加了不少这方面的考虑。几个月后，大家会看到新成立的线上小班同伴学习教育研究基金会，我们会联合这方面世界最优秀的学者，进一步深化同伴学习，在课堂中更多发挥生生互动，提高有效性和科学性，使孩子不只是提高学习效率，更多的是养成好的学习习惯和学习兴趣。