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新焦点的汽车后市场战略始终是与行业发展趋势相吻合的，但公司战略落地能力明显不强。鼎晖成为控股股东之后，管理层注入的新鲜血液也不多。我们预计未来新焦点走出泥潭焕发第二春的难度较大。
汽车后市场近几年持续火爆，大量创业公司和投资机构参与其中，而新焦点作为唯一一家独立维修保养稀缺标的，在香港、台湾股市却未受到追捧，市值早已被途虎养车、中驰车福等一众新生代赶超。
新焦点于1989年成立，开始为AutoZone和Autobacs等海外知名汽车后市场公司生产配件。2005年2月在香港上市，资金逐渐充裕之后便开始大力收购国内的汽车后市场公司。
2011年，新焦点迎来了营业额与股价的双巅峰，之后股价一路走低，营业额和利润水平也呈下降趋势。2013年8月，鼎晖向新焦点注资9,737万美元，对其进行了控股投资，占股达56.8%。
通过控股新焦点，鼎晖完成了汽车后市场布局，并派驻管理团队形成了新的发展战略，但未见成效。爱分析将着眼于商业模式、业绩表现、未来预期，在定性层面对新焦点进行分析，力图清晰呈现出公司商业逻辑及未来轨迹，希望为国内汽车后市场公司提供借鉴。
积极布局汽车后市场，方向正确但走了弯路
汽车全生命周期中，利润最丰厚的阶段是在后市场。10年前，新焦点管理层就看到了国内汽车后市场的巨大潜力，将业务重心由向北美出口汽车配件，逐渐转到国内汽车后市场。
新焦点进入后市场，先从汽车维修保养业务开始布局，收购了北京爱义行、台湾丽车坊和深圳永隆行等公司。之后又布局了汽配业务，收购了浙江欧特隆、湖北欧特隆和辽宁新天成等公司。
对于维保业务来说，既有店面已占据最优位置，对周边客户人群完成覆盖。对市场新入者来说，开设新店拓展客户难度大，生存成本高。对于汽配业务来说，门店、供应链系统和上下游资源都需要大量时间精力来开发。
依靠收购来拓展新业务，本是成本最低和效果最好的方式。然而在实际操作中，新焦点对于收购标的选择不当、管理也没有跟上，并未带来预期的成果。
早期新焦点的区域布局计划是“黄金十字线”，即在华北、华南、华东和西部分别收购公司进行业务布局，然而这样的战略只是让新焦点在短期内有了好看的财务报表，并不利于集团的长久发展。
首先，新焦点的管理层只顾跑马圈地，盲目扩张所覆盖的区域，但无力使附属公司发展的更好。因为维保服务业态区域特性明显，客户需求与业态发展存在差异化，大范围、跨区域的拓展方式无法发挥现有区域的客户和管理优势，缺乏规模效应。
而且，新焦点只是单纯追求营业网点数量的增加，导致网点过于分散，单点分布的方式管理难度大、成本高，与其他地区缺乏协同效应。
其次，从配件的生产、流通到使用，整个流通过程的毛利率超过50%。新焦点本可以自产、自销、自用，提高集团业务整体的毛利水平，但实际上各业务板块之间本应有的协同效应，和上下游产业链布局的优势并未发挥出来。根据财报，各业务板块之间的营业额占比尚不到1%。
由于收购后的经营管理没有跟上，导致附属公司的营收和盈利情况难以达到预期，严重的商誉减值造成了新焦点的亏损，而且收购还占用了大量现金流。这种情况以附属公司数量最多的2012和2013年最为严重，直到2014年开始出售附属公司才得到缓解。
资本强势注入，进行壮士断腕般的战略调整
2013年8月，鼎晖投资以11亿人民币的估值对新焦点进行了控股式投资，也带来了战略调整。
出售附属公司以节流
战略调整分为两个方面，一是“节流”，即出售经营不善或与集团发展方向不符的附属公司。
2011年9月以8400万的价格收购的湖北欧特隆，于2014年12月以2300万的价格出售。
台湾新焦点和新焦点丽车坊两家台湾地区的附属公司由于亏损过于严重，净资产已为负数，被以1元的价格出售给了公司原股东。
2011年6月以6400万的价格收购51%股权的上海追得，由于毛利率持续下降，且主营业务与集团战略方向契合度不高，于2016年12月以2000万的价格出售给原股东。
上海新焦点和深圳永隆行于2017年2月，分别出售给了“典典养车”和“途虎养车”两家年轻的汽车后市场创业公司，在这笔交易中新焦点获得了较好的投资收益。
新焦点还撤销了对部分目标公司的收购计划，以回收现金集中资源向新方向发展。
与两油平台合作、建立电商平台以开源
二是“开源”，在制造业务相对稳定且无明显增长潜力的情况下，新焦点选择着力发展与中石油、中石化体系合作的维保门店和B2B汽配电商两块业务，实行城市战略。
在维保业务上，新焦点一方面在已经站稳脚跟的江西、北京、山东、湖北、甘肃、长春等区域内部扩张，增加门店数量，深耕现有市场，继续提升在当地的品牌知名度和客户粘度。
另一方面关注门店实际运营情况，对于运营情况不好的门店进行整改或关闭。2016年，新焦点大规模裁撤了全国范围内的40多家门店。
新焦点未来主要策略是与中石化、中石油体系的加油站合作，在加油站内开设连锁维保店。借助中石化、中石油在全国范围内的5万多家加油站，突破一般维保连锁企业面对的新门店选址、统一商业场景的瓶颈，从而大幅提升开设门店的速度和标准化程度。
同时，为快速提高门店数量和市场占有率，新焦点推行合作创业计划，吸纳优秀员工及团队开设新门店，由员工和集团共同出资，由集团提供资金、技术、采购、市场营销、销售和IT系统等，统一维保连锁门店招牌及形象设计，形成品牌辨识度。
基于与中石化湖北公司的战略合作，2016年新焦点在湖北境内的加油站开设了64家维保门店。之后新焦点又与中石化天津、江西、安徽、广东公司和中石油甘肃、北京公司签订了战略合作协议，并将继续扩大与中石化、中石油的合作范围。
截止至2016年12月31日，新焦点的连锁维保门店一共有176家，其中跟加油站合作的门店有132家（中石化 104家、中石油28家）。
汽配业务转型线上B2B
在汽配业务上，新焦点将主要关注现有华东、东北、华北市场的发展，加强集团内部集中采购，降低采购成本，增加协同效应。同时，调整批发业务产品结构，以刚需的保养件及易损件为主，大宗产品直接与生厂商合作，以自有贴牌的方式进行采购。
2016年，新焦点将汽配批发业务全部纳入“美车驿站”B2B电商平台，发挥在商品、渠道和人力资源方面的协同效应，在所在区域取代经销商和汽配城，使汽配批发业务的规模和营收快速提升。电商平台上除自营产品以外，也吸纳大型批发商在平台上开始店铺，并为其提供销售、收款和配送服务，构建自营与第三方销售一体的电商平台。
综合以上，新焦点的汽车后市场战略始终是与行业发展趋势相吻合的。从10年前通过收购方式布局维修保养，到联合两桶油开设维保店，再到整合公司资源建立汽配线上B2B平台，新焦点都踩准了发展节点。
但公司战略落地能力明显不强，鼎晖成为控股股东之后，管理层注入的新鲜血液也不多。我们预计未来新焦点走出泥潭焕发第二春的难度较大。